Владимир Попов : “На зарплату топ-менеджера “АвтоВАЗа” можно нанять Барака Обаму”

Владимиру есть, о чем рассказать: свой путь в бизнес он начинал с торговли вазовскими автомобилями почти 20 лет назад. Но сегодня он готов отказаться от “Лад” и сосредоточиться на иномарках.

В интервью Попов посетовал на отсутствие у “АвтоВАЗа” бизнес-стратегии и нескромность его управленцев. Времена, когда президенты “Волжского автозавода” ездили только на “Жигулях” давно миновали, и Попов не уверен, что это правильно. Поэтому в ближайшее время его “Фаворит Моторс” будет “выдерживать дистанцию” с крупнейшим автозаводом страны. Досталось, однако, не только “АвтоВАЗу”. Помимо прочего, глава “Фаворит Моторс” рассказал, почему с заводом Sollers так сложно работать.

— Это правда, что “Фаворит Моторс” закрывает несколько автосалонов Lada?

— Мы дипломатично пытаемся уточнить параметры нашего сотрудничества. Мы не закрываем бизнес Lada совсем, но прекращаем интенсивную операционную деятельность по марке до тех пор, пока на заводе не будет создана нормальная эффективная бизнес-модель для дилерских предприятий. Этим бизнесом мы занимаемся пятнадцать лет. Продали сотни тысяч автомобилей и вагоны запасных частей. Очевидно, что “Лада Фаворит”, входящая в состав “Фаворит Моторс” — это лучшее, что было и есть у “АвтоВАЗа” в Москве. Во всяком случае, в этой компании стандарты бизнеса не отличались от операционного стандарта премиальных европейских брендов.

Однако бизнес должен носить взаимовыгодный характер. Иначе один из партнёров будет неэффективен, и в этом случае необходимо сделать остановку и посчитать деньги. Для нас это означает, что мы оставляем техническое обслуживание автомобилей по гарантии, но не будем больше закупать автомобили на заводе на условиях предварительной оплаты. Согласитесь, полный бред , когда ты, единственный из дилеров региона, в течение нескольких лет платишь на завод предоплату, но не можешь заказать те автомобили, которые хотят твои клиенты. Мы говорили об этом неоднократно, но, к сожалению, пока нас слышат только западные производители.

Представьте: вы приходите в шоу-рум и говорите, я хочу автомобиль Lada Kalina, хэтчбек такого-то цвета и в такой комплектации. По идее, я должен войти в операционную систему завода и сделать заказ в производство. А сейчас мне предлагается купить либо только то, что производит завод непонятно по чьему заказу, либо забрать автомобили со складов разорившихся дилеров — а там машины просто разукомплектованы. Еще вариант — остатки 2008 года, хотя ты хочешь купить 2009 год за живые деньги. Причем, сверстать детальный план производства не должно быть проблемой — это просто какое-то форменное безобразие.

— А каков объём стоков “Фаворита” по Lada?

— У нас общий сток порядка 2 000 автомобилей. По Lada из них всего 50 машин.

— Есть ли шансы, что вы вообще откажетесь от сотрудничества с “АвтоВАЗом”?

— Если говорить о составляющей бизнеса по Ladaв структуре холдинга, то она для нас совершенно нулевая. Остается некое сожаление, поскольку “Лада Фаворит” еще недавно продавала по 2000 автомобилей в месяц. Но ведь мы бизнесом занимаемся не из альтруизма. К концу года мы ожидаем массовое банкротство дилеров Lada. Ведь что происходит? Свою собственную неэффективность производитель переложил на дилерскую сеть. На заводе нет бизнес-модели эффективного дилерского предприятия, а откуда она возьмется у дилера?

— И кто же из дилеров “АвтоВАЗа” в ближайшее время может оказаться банкротом?

— Очевидно, все те, кто похож на “Инком”, начиная от стилистики и заканчивая менеджментом. Все те, кто следует похожей стратегии: займем, а там посмотрим.

— Что именно “Фаворит Моторс” не устраивает в дилерском партнерстве с “АвтоВАЗом”?

— Меня устраивает абсолютно все, кроме отсутствия бизнес-модели. Что нужно дилерской сети: внедрение системы заказа, банковские гарантии, которые будет принимать “АвтоВАЗ”, бизнес-модель для предприятий. Учитывая, что такая бизнес-модель отсутствует, либо держится в глубокой тайне от всех, я делаю вывод, что у нас нет стратегии. Существует несколько основных видов стратегии: это стратегия дифференцирования от конкурентов, либо стратегия лидерства по издержкам в отрасли. Вряд ли “АвтоВАЗ” сейчас так глобально дифференцирован от многих брендов, допустим, от Hyundai. В чем эта дифференциация, не очень понятно.

Управлением издержками в свое время занимался президент “АвтоВАЗа” Виталий Вильчик, именно при нем начали говорить о необходимости бережливого производства, что позволило бы снизить издержки на 25% — 30%. Представляете? А тогда-то зарабатывалось $385 млн чистой прибыли в год. Если снизить издержки еще на 30%, предприятие получало бы еще $800 — 900 млн в год. “АвтоВАЗ” стал бы для акционеров одним из самых доходных автомобильных предприятий в мире. В реальности результат оказался несколько иным. Завод должен осознать некоторые вещи для себя. Если мы хотим дифференцировать продукт по неким уникальных свойствам для клиента, то какими должны быть эти свойства? Какие уникальные свойства у LADA есть для клиента, в чем ее выгодное отличие от конкурентов?

— Доступный и дешевый сервис.

— Да перестаньте. Это вторичная составляющая проблемы. Бизнес-модель любого дилерского предприятия строится именно на сервисной бизнес-модели. Около 75% дилерское предприятие должно зарабатывать на нормо-часах и на продаже запасных частей, особенно такое, как “АвтоВАЗ”. Раньше нормо-час дилерской сети “АвтоВАЗа” составлял $100 — $120, просто об этом никто не знал. Почему? Потому что существовала другая бизнес-модель. Производитель сознательно дисконтировал основной продукт, дифференцируя его по основному признаку относительно ближайших конкурентов, стандартный дисконт на рынке всегда составлял 20%. Условно говоря, если конкурент стоил $8 800, то LADA должна была стоить $7 200. Вот в этот зазор в полторы тысячи долларов, на эту стоимость дилер ставил дополнительное оборудование, затрачивая в среднем 8 нормо-часов. Если умножить нормо-часы на добавленную стоимость, получится, что нормо-час стоил $120 — $160, а запчасти действительно стоили копейки. В этой ситуации дилерское предприятие было рентабельным. Я прекрасно знаком с этой бизнес-моделью, так как имел к ней самое прямое отношение.

Что произошло дальше. Ничего не изменилось. Стали расти издержки. Есть такое понятие — “кривая опыта”, впервые оно было сформулировано в General Motors. Это означает, что удвоение производства приводит к сокращению издержек на одну единицу товара на 30%. Не к 100%, как считают многие, а всего лишь к 30%. Что было предложено на “АвтоВАЗе”: затраты начали расти, а единственным ответом было вертикальное повышение цены. Наверное, это характерно для многих производителей, но фактически вывод следующий: не умея контролировать издержки, начинают повышать цены. Начинаешь повышать цены — бизнес падает. В старой бизнес-модели была четкая стратегия: минус 20% от ближайшего конкурента, дилерское предприятие выбирает всю зону доходности на допобрудовании, тем самым компенсируя нормо-часы, при этом завод, учитывая, что он не умеет управлять издержками, экономит на гарантийном нормо-часе для дилерской сети. Поэтому первое: “АвтоВАЗу” необходимо посчитать минимальную стоимость дилерского предприятия, связанную с себестоимостью каждого нормо/часа. Все дилеры должны работать на запасных частях, поставленных с “АвтоВАЗа” в дилерскую сеть. Для этого запасные части должны иметь систему проверки, штрих-кодирование, маркировку и так далее. Сейчас производится груда всего, что, во-первых дешевле, во-вторых, по качеству бывает очень разнородно, но попадает в дилерские сети.

— Как думаете, можно было избежать убытков, которые показал ВАЗ по итогам 2008 года?

— Убыток в 24 млрд рублей, который показал “АвтоВАЗ” в прошлому году, это отражение болезни. Например, моя компания, может быть, и небольшая, но она показала прибыль, и она достаточно радостна для акционеров. Это основной критерий любого бизнеса. Любого. Компания при господдержке, при абсолютно свободном рынке, хорошем рынке — я настаиваю, что в прошлом году рынок был хорошим для всех — показала гигантские операционные убытки. Да, частично их можно отнести на какие-то глобальные, общемировые проблемы. Но самое главное — это рост себестоимости и косвенных издержек, которые выросли практически в два раза. Ну куда это годится? Это говорит о полной бесконтрольности процесса, который происходит на заводе. Я не представляю, как бы у меня в компании выросли косвенные издержки почти в два раза, и это не привело бы к немедленному принятию очевидных управленческих решений. Просто смешно.

— То есть, основная проблема все-таки в управленческом аппарате?

— А всегда есть только одна проблема — в управленческом аппарате. Не бывает других проблем. Потому что, если бизнес хорошо управляется, он генерирует прибыль. Если бизнес управляется неправильно, он прибыли не генерит. Можно, конечно, все объяснить, в том числе и отрицательный результат. Но кого это интересует?

— Вы верите в инвестиционную программу “АвтоВАЗа”, на которую они готовы потратить 80 млрд рублей?

— Ну хорошо, дали им 25 млрд руб., а убытки 24 млрд руб. Ну будет у них 80 млрд, убытки будут 90 млрд руб. Ну и что?

— Как опытный советник президента “АвтоВАЗа” Виталия Вильчика, что бы вы сегодня посоветовали руководящему заводом аппарату? Что нужно сделать?

— У меня через 14 дней выйдет книжка, она называется “Три шага в будущее”. Там я немного коснулся темы “АвтоВАЗа”. Совет только один. “АвтоВАЗ” обладает мощнейшим инструментарием для контроля косвенных издержек. Это знаю я, может быть, этого не знают сами работники “АвтоВАЗа”. У них стоит система SAP R3. Система относится к системам ERP-класса. К сожалению, основные ее используемые на заводе модули связаны с производством, и подкачка ключевых показателей эффективности для топ-менеджеров не осуществлена. То есть, из “САПРа” ничего не импортируется на их рабочие столы. Это ужасно, потому что система великолепная, в нее было вложено гигантское количество средств. Я помню, что еще в бытность Вильчика президентом “АвтоВАЗА”, основным ключевым показателем, который он контролировал ежедневно и каждую минуту, были издержки на один произведенный автомобиль. А что еще контролировать на уровне топ-менеджмента? Фактически, каждое утро, когда мы встречались, все оказывалось хорошо или плохо только по одному критерию: какие у нас издержки сегодня на каждый кузов. Если издержки падали, все было хорошо, можно было пить чай. Если издержки вырастали хотя бы на 10 копеек, все, фактически весь завод стоял на ушах. Это было правильно.

— Две недели назад Вильчик ушел из “АвтоВАЗа”. Как вы думаете, это большая потеря для завода?

— Посмотрим. Виталий Андреевич не тот человек, который долго будет сидеть дома и выращивать свои любимые цветы.

— И чем он может заняться в перспективе?

— Он очень любит выращивать цветы, поверьте мне! Это его большое хобби. Но я уверен, что менеджер такого уровня будет востребован везде: либо на госслужбе, как это ни смешно, либо снова на “Волжском автомобильном заводе”. Самое умное было бы, со стороны властных структур или собственников, поручить ему контролировать процессы, связанные с затратами и издержками на “АвтоВАЗе”.

— Опять издержки. На что все-таки “АвтоВАЗ” тратит столько денег?

— Косвенные издержки всегда уходят в никуда. Тратить любят все. Понимаете, можно ведь летать обычным самолетом. Я, например, видел, как Владимир Васильевич Каданников садился в обычный “Ту-134” вместе с одним охраннником и летел. Вам же необязательно покупать для этого собственный самолет! Когда приезжаешь на Волжский автозавод и заходишь в подвал заводоуправления, сложно понять, почему там стоят автомобили марки Toyota. Не очень понятно, почему руководители завода должны ездить на Toyota, а не на LADA. Кстати, Каданников ездил только на LADA, как и Вильчик. Да, в Москве они ездили на Audi, но в Тольятти — никогда! Я прекрасно помню, что никому из нас и в кошмарном сне не могло присниться увидеть кого-то из руководителей в городе на Toyota. Да об этом говорят на каждой кухне в Тольятти! Люди недовольны подобной нескромностью.

— Каким мог бы быть адекватный убыток для “АвтоВАЗа” в 2008 г.?

— На мой взгляд, адекватен был бы нулевой результат. Более того, можно было бы показать прибыль в районе миллиарда рублей. Из отчетности видно, что на “АвтоВАЗе” масса непрофильных издержек. Себестоимость автомобиля существенно увеличиться не могла. Да, возросли цены на металл, электроэнергию, пластик, резинотехнические изделия, но ведь и цены на автомобили гигантски выросли! Об этом почему-то все молчат. Возможно, возросли издержки, связанные с налогообложением, хотя с точки зрения налогооблагаемой базы каких-то изменений по этой части — исходя из отчетности опять же — я не увидел. Что растет? Растут издержки на управление. Действительно, непонятно, что такое 32 вице-президента, всегда их было пять — это было более, чем достаточно.В мире не существует функционала кроме производства, логистики, финансов, продаж, маркетинга и управления персоналом. Советников уже посчитать никто не может, раньше их тоже было пять, ну восемь — это предел. И они хотя бы друг друга в глаза знали. На заводе это просто вызывает смех: то есть заходит вице-президент, а сотрудник заводоуправления даже не знает, кто это.

— Насколько реалистичны разговоры об участии “АвтоВАЗа” в консорциуме Magna-Сбербанк? Это утопия?

— Если руководство Сбербанка принимало решение, руководствуясь не только коммерческой основой, что странно, а на основании того, что нужно стране и населению планеты, то это, конечно, утопия. Однако на меня Герман Оскарович в своём последнем интервью произвёл впечатление одарённого прагматика, не склонного к авантюрам. Безусловно, интересная и сильная личность .

— То есть, это не просто романтика банковского мечтателя?

— Если Сбербанк располагает свободными средствами, а так как все население хранит деньги в Сберегательном банке, то он ими располагает, ему нужна инвестиционная площадка. В плане диверсификации — почему бы нет? Допустим, в банке есть инвестиционное подразделение, вы выделяете на это подразделение $2 — $10 млрд, с ними надо что-то делать. Мы понимаем, что акции всех автомобильных концернов сегодня находятся где-то внизу. Вполне возможно, что логично купить в самом низу, чтобы потом продать. Если это такое решение, оно мне понятно и прогнозируемо. Если же решение такое: мы сейчас купим, продать сможем всегда, например, через три года, все равно все деньги у нас, а там посмотрим — тоже понятное решение. Я думаю, что так оно и было.

— Ну а что необходимо “АвтоВАЗу” для дальнейшего развития?

— “АвтоВАЗу” нужны три совершенно конкретные вещи: движок, коробка передач и бизнес-модель продвижения. В идеале нужна современная платформа и возможность получения технологических компетенций в её создании и разработке. Скорее всего, ситуация будет такая: на заводе должен появиться новый собственник. Собственник, который придет, скорее всего, с Запада, скажет: “Все, ребята, у нас вводится бюджетное управление”. Насколько я знаю, на ВАЗе сейчас до сих пор нет утвержденного бюджета. Они живут без него. Вы представляете, как тяжело даже обычному человеку не знать, сколько он потратит и заработает в течение месяца, двух, трех? А “АвтоВАЗ” — огромный организм. Там 102 000 сотрудников работают. Получается, они не могут прогнозировать, что будет завтра. В общем, ситуация непростая.

— Кто мог бы стать таким собственником?

— Да кто бы ни стал — великолепно. Вопрос — кого поставят управленцем, собственники и сейчас хорошие. Откровенно говоря, когда пришел “Рособоронэкспорт”, лично мной это было воспринято как крайне позитивный сигнал, так как сразу решало очень много проблем, которые действительно нужно было решать. И они были решены. Дальше необходимо было полностью опираться на профессиональный менеджмент с опытом управления именно в автомобильной промышленности.

— Где же брать таких менеджеров? В Европе?

— За такие деньги их можно найти везде. Судя по публикациям в открытой печати, зарплаты топ-менеджеров на “АвтоВАЗе” составляют порядка $70 000 без бонусов. За такие деньги можно нанять Барака Обаму. Так нельзя, надо быть скромнее.

— Однако, давайте вернемся к вашему собственному бизнесу. “Фаворит Моторс” одна из немногих компаний, которые продолжают увеличивать портфель брендов. Не страшно ли расширяться в кризис?

— Мы в бизнесе больше 15 лет, и бояться чего-то нам, наверное, не солидно. Мы же не спекулянты, которые пришли, поторговали и убежали с рынка. Что касается нашей концепции, она предельна проста. К концу этого года мы хотим иметь четыре центра Skoda, три центра Peugeot и четыре центра Kia.

— А также ведете переговоры с Volkswagen?

— Мы на этапе заключения дилерского соглашения с Volkswagen. По этому бренду у нас несколько проектов. Первый — это покупка одного из дилеров VW, переговоры находятся в завершающей стадии. Второй проект — строительство дилерского центра VW. Земля уже есть, коммуникации проведены, проект согласовывается, остались детали.

— Кого покупаете?

— Редкий случай, когда суеверия уместны. Пока сделка не завершена, я на такие вопросы предпочел бы не отвечать. Есть дилер, у которого дилерский центр в регионе, есть московский дилер, который хочет нам продать свой центр. Вообще, желающих продать нам бизнес сейчас очень много. Получилось так, что мы — одна из немногих компаний, кто сумел сохранить правильную структуру баланса, и все наши деньги оказались не вложены в какие-то мифические проекты, а оказались в виде оборотных средств. Соответственно, когда прошел очередной экономический цикл, и все компании начали взвешивать свои действия, деньги стали ценить совершенно по-другому. Исходя из этого, все вернулось к нормальной, здравой экономике. Деньги — это деньги, недвижимость — это недвижимость, бизнес — это бизнес.

— Ну хотя бы поделитесь адресом нового центра Volkswagen...

— Со второго по восьмой километр МКАД есть участок, на котором у нас есть земля. У нас там уже работают центры по продаже автомобилей Peuegeot, Kia, FIAT, SEAT, SsangYong.

— Говорят, вы собираетесь перераспределить бренды в своих автосалонах, в том числе и на этом участке. Зачем это нужно?

— Рокировка будет, но она будет носить технологический характер. Наша основная цель — сделать процессы оптимальными как для клиентов, так и для доходности нашего бизнеса. Для клиента процесс оптимален тогда, когда он не ждет долго по времени и платит справедливую цену за предоставленные товары и услуги. Тогда все нравится. Мы будем перекомпоновывать склады, потому что мы замеряем такой показатель, как среднее время выдачи запасной части механику. Если механик тратит на получение запасной части 10 минут, это плохо, 3 минуты — хорошо. Надо стремиться управлять именно этим показателем, должна быть шаговая доступность складов и всех основных операционных узлов нашего бизнеса для владельцев процессов. Это первое. Второе — организация эффективных диалоговых приемок. Это именно то, что необходимо сегодня поставить на всех центрах группы. Таким образом, мы становимся ближе к клиенту, больше узнаём о его потребностях , а значит, больше соответствуем его ожиданиям. Клиент наш босс. Он нам платит деньги. Нужно относится к нему с уважением. Это потребует значительных инвестиций, но я считаю это необходимым условием для исполнения рыночной миссии компании.

— Какой объем инвестиций предусмотрен на текущий год?

— Это зависит от того, будем ли мы рассматривать покупку дилерских центров со строительством. Первоначальный объем инвестиций, который уже согласован, составляет от $5 млн до $20 млн.

— А какова была выручка “Фаворит Моторс” в 2008 году?

— $642 млн.

— Давайте поговорим о брендовом портфеле вашей компании. Есть ли марки, от которых вы отказались или планируете отказаться?

— Первыми из нашего портфеля исчезли модели автомобилей “УАЗ”. Это случилось три года назад. Все по этому поводу шумели, возмущались: как же так, вы бросили отечественного производителя, это невозможно, все плохо, все пропало. Но мы понимали, что работая с компанией, которая не очень хорошо себе представляет, что такое логистика, невозможно продавать автомобили и оставаться хорошим партнером в глазах твоих потребителей. Когда твой производитель не поставляет тебе запасные части — это ужасно. Вы знаете, что по многим исследованиям, стресс у человека, который оказался в тяжелой гарантийной ситуации с автомобилем, сравним со стрессом, который он испытывает при бракоразводном процессе или потере родственника. Представляете?

— То есть, Sollers не справляется с логистикой. Означает ли это, что вы можете отказаться и от работы с Fiat и SsangYong?

— Мы не отказываемся от Fiat и SsangYong, ведь мы лидеры этого рынка с долей 35%. Но мы уже послали в компанию Sollers письмо, в котором очень требовательно и настойчиво просим изменить ситуацию, связанную с логистическими процессами, описательной частью бизнес-процессов, с подходом к системе гарантийного обслуживания и уточнением параметров, связанных с поставкой запасных частей. Ломается в этом мире абсолютно все, но тем не менее, существует гарантия. Для клиента не является катастрофой поломка сложной техники. Люди по сути своей не конфликтны и прекрасно понимают, что техника не может не ломаться. Однако они совершенно правы в том, что если вы произвели эту технику, то как производитель, будьте любезны ее починить, организовав качественный гарантийный сервис. Экономия производителей на очевидных гарантийных случаях — это путь к самоубийству. У меня, например, сегодня с утра поломался ноутбук Sony. Мне никто не стал рассказывать про сложности с поставкой запасных частей, мне просто взяли и заменили его по гарантии, вот и все — вся история. Но если клиенты SsangYong будут обращаться на меня в суд из-за сложностей производителя с организацией гарантийного сервиса — то проблема перекладывается с больной головы на здоровую!

— По SsangYong у вас уже есть судебные иски?

— Да, первый у нас уже есть. Sollers пока не торопится поставлять двигатель клиенту. У клиента заводской брак двигателя, мы это прекрасно понимаем. Естественно, пока мы вынуждены компенсировать своими деньгами. Но до тех пор, пока в Sollers не наладят собственную эффективно функционирующую систему логистики, они будут оставаться в зоне проблемного бизнеса.

— То есть, “Фаворит Моторс” продолжит обслуживание и продажу автомобилей SsangYong?

— Конечно. Более того, я принял на себя обязательства, в том числе гарантийные, по многим разорившимся компаниям. Того же самого “Инкома”. Сделали мы это достаточно бескорыстно, чтобы бизнес и марка SsangYong не страдали.

— Вы договорились об этом с “Инкомом” или Sollers?

— Мы ни с кем не договаривались, просто обзвонили клиентскую базу и сказали: если у вас гарантийный случай, приезжайте, мы вам поможем. Мы это делаем за свой счет. Но нам хотелось бы получать какую-то адекватную поддержку и понимание производителя. В конце концов, владельцы этой компании заинтересованы в успехе собственного бизнеса явно не меньше меня.

— С обслуживанием Fiat у вас похожие проблемы?

— Понимаете, если в каком-то организме начинаются проблемы, они не поражают его отдельные части, это, как правило, распространяющийся процесс и вопрос времени. Безусловно, основной проблемной зоной был УАЗ. Это был просто кошмар. Эти железные “оковалки” мало того, что сделаны были ненадлежащим образом, но еще не было и запасных частей, чтобы их ремонтировать. Это невозможная ситуация.

Fiat машина великолепная, но сроки поставки запасных частей из Италии, на мой взгляд, являются неудовлетворительными. Итальянцы в принципе склонны к тому, чтобы всё путать: заказываешь красное, приходит желтое — это не только автомобилей касается. Зная особенности партнера, многие компании делают резервные склады запасных частей. Для эффективного функционирования бизнеса SsangYong и Fiat не хватает полноценного центрального склада запасных частей. По Kia, например, если заказывается срочная доставка, она может занимать всего 4 часа. В случае с продукцией группы Sollers, это практически невозможно. Я считаю, что об этом нужно знать и серьезно задуматься, потому что это не только снижает доходность дилера, но вредит имиджу марки.

— Остались ли у компании другие “нежелательные” марки?

— Мы давно отправили с нашего пляжа Chery и UAZ. Давайте посмотрим правде в глаза: “Фаворит Моторс” совершенно четко заявила о том, где он будет таранить рынок. Это Kia, Skoda, Peugeot и, я думаю, в ближайшее время Volkswagen. Все остальные марки, даже несмотря на то, что мы самые лучшие в продажах машин Fiat, SsangYong, и SEAT — это не что иное, как бренды поддержки стратегических проектов.

— Вы один из первых дилеров, которые начали работать с испанцами из SEAT. Почему? В условиях кризиса эти машины стали очень дорогими, разве ими сейчас выгодно заниматься?

— Когда мы брали марку SEAT, во-первых, было другое время. Во-вторых, никто не исключал SEAT из Volkswagen Group. В прошлом году мы добились первого результата в России по SEAT, продав 375 автомобилей. Много это или мало? Учитывая, что требования к организации выставочной экспозиции были невысокими, мы продавали эти машины рядом с другой продукцией VW Group — Skoda. Обслуживали их на площадях Skoda, пользовались диагностическими приборами Skoda — они одинаковы практически для всей немецкой группы, и 70% запчастей заказывали напрямую со склада импортёра по своему дилерскому коду. Ну, а что здесь невыгодного? Представьте, что у вас появились новые модели Skoda или VW, только более спортивные, яркие и эмоциональные. Безусловно, если бы мы инвестировали в этот проект несколько миллионов долларов, мы были бы безумцами. Но я не такой человек. Мы этого не делали.

— В июле у SEAT появился новый прайс-лист. Каковы прогнозы по продажам?

— Ситуация здесь следующая: если цена будет повышена и не будет налажен вопрос с логистикой, то бизнес будет носить характер неинтересного.

— И сколько испанских машин вы хотели бы продать до конца года?

— Я думаю, немного. Зависит от объема закупок. Это тот самый редкий случай, когда дилер может выкупать объёмы очень значимые для импортёра. Поняв серьезность ситуации, SEAT пошел на снижение цен. Если будет подтверждена цена на New Ibiza в 420 000 рублей, как они заявили сейчас, я думаю, что продадим и 500 машин. Если на Altea 1,8 л. с коробкой DSG мы получим цену порядка 560 000 рублей, как они сейчас нам обещают, продажи SEAT ничем не будут отличаться от продаж Skoda. Бренд хороший, запчасти те же, сервисная база у дилеров та же самая, оборудование ничем не отличается. Рекламировать их не стоит, ведь ни у кого нет вопросов, связанных с качеством и стилем марки. У всех есть вопрос только с ценой. Если сейчас новая цена на Leon 2,0 л осталась бы прежней и составляла бы порядка миллиона рублей — это, безусловно, бред. По таким ценам это непродаваемая машина. Два дня назад нам прислали новые прайсы, 640 000 рублей за Leon в стартовой комплектации — это совершенно другая цена и другая политика.

— Ну а как поживает ваш онлайновый аукцион по продаже подержанных автомобилей Yoshida?

— Мы полностью переформатировали проект, и он, наконец, начал классно работать

— Ежедневная продажа десятка подержанных автомобилей в Москве — это действительно классно?

— Это отличный показатель. Изначально мы должны отстроить технологию. Если в Японии вся деятельность регламентируется жесточайшим техосмотром, и в случае скручивания пробега неизбежно ищется виновный, то в России это даже не невинная шалость — норма. Сейчас каждый второй автомобиль к нам приходит со скрученным пробегом, и мы не можем гарантировать клиенту, что с автомобилем все замечательно. Кроме того, непосредственных продаж через интернет, как таковых, нет. На сегодняшний день идея продаж в Сети нежизнеспособна, потому что в кризис люди в принципе не доверяют платежным системам, слабо развит интернет-банкинг, а клиенты предпочитают увидеть машину собственными глазами.

Сейчас мы находимся в стадии формирования сети брокеров. Мы на себя возьмем функцию торговой системы, но частное лицо не сможет у нас купить машину, это смогут сделать только наши брокеры. Мы предложить партнерам наши корпоративные информационные технологии ERP-класса и доработку автомобилей под их требования. Сейчас на нашем складе 300 машин, и он будет еще увеличен. Брокеры получат к нему доступ, будут выкупать со стоянки машины, и дальше представлять их своим клиентам.

— Брокеры — это автокомпании, работающие на рынке? Сколько их у вас?

— Да. На сегодняшний день у нас их восемь, все они работают в Москве. Мы поставили себе задачу найти еще восемь партнеров в регионах. Первую конференцию брокеров мы запланировали на 17 сентября.

— Нечто похожее собирается делать представительство Audi с Сaroperator.ru. Вы знаете об этом проекте?

— Мы хорошо понимаем представительство Audi. Caroperator — это один из операторов немецкого рынка. У Audi не было модели для дилеров, которые осуществляют операционную деятельность. Мы являлись одним из участников тендера, предлагали Audi нашу базу, управляющую систему и все остальное, но наша цена им не подошла, потому что она существенно превзошла цену Сaroperator. Но мы считаем четко и бюджетируем каждую статью. Давайте посмотрим: если говорить о контакт-центре, то требуется как минимум 12 операторов, необходима служба логистики, перевозки, обучение персонала, учебные классы, аренда помещения и многое другое.

— Сколько это стоило Yoshida?

— $1 200 000 в год.

— А сколько предложил Сaroperator?

— Думаю, существенно меньше. Боюсь, что проект не до конца будет доработан. Посмотрим, что у них получится.

Елена КОСТЯКОВА