Уволить сотрудника — вопрос нескольких часов. Быть компанией, которая не бросит — вопрос достоинства и одной войны

Конечно, самое простое решение — уволить большинство “рядовых” коллег, оставив при этом только топов. Но возможно ли это, когда все процессы в компании связаны между собой и без работы первых дальнейшее функционирование бизнеса невозможно? Да и вообще как выжить сегодня, если вы не IT-компания с возможностью релокейта всех сотрудников за границу за счет компании?

Во-первых, нужно определить для себя главные ориентиры и осознать, что чем-то придется жертвовать. Вам очень повезло, если ваша финансовая подушка позволяет определенное время стабильно выплачивать заработную плату всем сотрудникам. Но если такой возможности нет, с первого дня вы должны распределить ресурсы таким образом, чтобы сохранить самое дорогое. Здесь уже каждый руководитель волен делать так, как считает нужным. Кто-то проведет массовое сокращение, но сохранит для этого выплаты другим людям; кто-то отправит своих работников в неоплачиваемые отпуска, чтобы направить эти деньги на сохранение компании; у кого-то получится устроить своих людей на работу за границей в международные филиалы. В краткосрочной перспективе увольнение сотрудников является очень привлекательной перспективой. Но если вы все же преследуете цель сохранить компанию и после войны, этот план провальный заранее.

Для нас, например, на первом месте была цель — сохранить команду в таком объеме, в котором мы закончили рабочий день 23 февраля. Для нас нет “неважных” сотрудников или тех, кем можно пожертвовать ради других. Конечно, в условиях потери 90% доходов из-за остановки всех печатных процессов, у нас есть определенные проблемы с зарплатами, которые мы не можем выплачивать полностью. Это решение не помогает финансово, но придает уверенности работникам в том, что их не оставят на произвол судьбы в и без этого трудные времена.

Во-вторых, ваша команда будет существовать до тех пор пока она работает. Насколько бы это ни звучало удручающее, но именно работа дает иллюзию обыденной жизни, которая у нас была раньше. Имея определенные рабочие обязательства, человек не сможет все время посвящать скроллингу страниц новостей, а значит меньше будет беспокоиться о тех событиях, на которые не может повлиять лично. Главная задача менеджеров в этом случае — убедиться в безопасности восстановления рабочих процессов для всех сотрудников; “подогнать” рабочие графики таким образом, чтобы каждое подразделение имело возможность сделать определенные результаты за то время, что он имеет на работу (должны учитываться все факторы, которые влияют на эффективность: волонтерство, “воздушные тревоги”, географические перемещения и т. п.).

Если же какой-то функционал в результате приспособления отпал из-за ненужности, а человек, выполнявший его остался — перераспределите работу таким образом, чтобы разгрузить других. В кризисных ситуациях нормально, когда некоторые сотрудники становятся более востребованными, чем другие. Это может стать отличным случаем для того, чтобы другие получили новые скилы или испытать себя в новых нишах.

Сегодня, несмотря на то, что все сотрудники Вивата разбросаны по миру, издательство смогло возобновить работу почти полностью. Каждый человек вовлечен в дела компании независимо от того, чем он занимался до войны. Типографии не работают? Тогда пора найти новых подрядчиков. Печатных книг нет в наличии? Самое время заняться электронными. Книжные события сейчас не актуальны? Тысячи просмотров нашей первой книжной презентации во время войны настаивают на противоположном. Как видите, нет таких процессов, которые нельзя было бы переформировать в соответствии с требованиями настоящего времени.

В третьих, держите контакт с вашими коллегами. Всегда. При всех обстоятельствах. Я понимаю, что большинство руководителей и сами могут чувствовать себя растерянными, не иметь плана, не знать, что делать дальше. Так что у вас есть некоторое время, чтобы собраться вместе и хорошо обдумать нынешнее положение дел. Чем быстрее вы будете принимать решения — тем больше вероятность того, что ваш бизнес выживет, а ваши рабочие не покинут вас. Быть руководителем — значит, брать на себя ответственность не только за себя, а за всех тех людей, кому вы доверили разделить ваше дело. Топы компаний обычно имеют большую стрессоустойчивость из-за особенностей своей должности. Они более гибки к новым обстоятельствам и принимают решения. Другие же работники, не занимающие руководящие позиции, этих черт могут не иметь. Итак, будьте примером. Станьте для этих людей руководителем, на кого можно полностью положиться и уверенно следовать за ним в кризисной ситуации. Не имея никаких сообщений, сотрудники могут подождать некоторое время. Но потом ваше молчание уже не будут восприниматься как человеческое смятение. Это будет выглядеть так, будто их бросили, о них забыли. Будет ли такой сотрудник мотивирован на дальнейший плодотворный труд? Вряд ли.

Ровно через три часа после начала войны мы создали чат со всеми сотрудниками не для того, чтобы распределить обязанности. А просто поддержать друг друга, понять, что они тоже это слышат. Найти помощь, дать совет, рассказать новости. На первый взгляд, это обычная “флудилка”. Но на самом деле это одно из проявлений любви к команде. Это та соломинка, за которую хватаешься в трудный час, чтобы понять, что ты не один; что ты часть этого сообщества, где бы ты ни был.

И последнее. Однажды мы победим. Рано или поздно это все равно произойдет. Если же вам хватило сил сохранить свою команду во время войны, то будьте уверены: эти люди будут доверять вам и искренне помогать в восстановлении бизнеса, в каком бы состоянии он ни находился. Уволить работников — дело нескольких часов. Обрести репутацию компании, которая не бросит тебя, а рядом с тобой до конца — дело одной войны и добродетели человека, называющего себя руководителем.

Юлия ОРЛОВА, генеральный директор издателсьтва Vivat