Судьба первопроходца. История основателя “Фуршет” Игоря Баленко

Быть первым не означает быть лидером. В последние годы он так увлекся реструктуризацией долгов, что сдал рыночные позиции. Как он собирается отвоевывать рынок?

C Игорем Баленко мы встречаемся поздним апрельским вечером в ресторане на Европейской площади. Владелец сети продуктовых супермаркетов “Фуршет” в приподнятом настроении. Наша встреча происходит в аккурат после завершения реструктуризации по кредиту с банком Кипра. Это последний банк, с которым Баленко договорился по долгам “Фуршета”. Переговорщик он знатный. Общая сумма долгов “Фуршета” на начало 2014 года составляла около $160 млн. Четыре года переговоров с десятком банков — и долг сократился в три раза, до $39 млн. Баленко сам говорит, что умеет находить компромисс. “Я умею договориться, никто со мной не расходился, и можете увидеть, что и в политическом плане у меня никаких скандалов”, — отмечает он.

Спрашиваем у него, что бы он изменил, если бы можно было вернуться в прошлое. “Продал бы бизнес, когда предлагали”, — смеется в ответ Баленко. Он вел переговоры с крупным французским ритейлером Carrefour, ходили слухи, что речь шла о продаже бизнеса за $600 млн. Но Баленко отказался и сейчас утверждает, что ни о чем не жалеет. Он говорит, что бизнес для него игра: “Получили бы деньги и пошли бы играться во что-то другое?”.

“Фуршет” в последние годы сдал в своем развитии. Одна из причин  — затянувшиеся переговоры с кредиторами. Большая кредитная нагрузка  — общая проблема всего продуктового ритейла. До кризиса 2008 года розничные сети привлекали кредиты, часто в валюте. Девальвация гривны привела к значительному увеличению долговой нагрузки, владельцы крупнейших ритейлеров увязли в сложных переговорах с банками о реструктуризации займов. Чтобы избежать банкротств и отъема имущества, некоторые переводили активы на новые юридические лица. После девальвации 2014 года долги опять выросли. В 2016-м ВТБ-банк подал против структур Владимира Костельмана, совладельца Fozzy Group, 37 исковых заявлений, общая сумма требований по которым составила 10,5 млрд грн. Как следует из финансовой отчетности “Ритейл Групп” (сети “Велика Кишеня”, “BелМарт”), общая сумма долга перед банками по итогам 2014 года составила 861,5 млн грн. Но переговоры с банками не остановили их развитие. У “Фуршета” на конец 2014 года было 106 супермаркетов, а к 2017 году их осталось 81. Fozzy Group за два года открыла около 30 супермаркетов “Сільпо”, общее число торговых точек составляет 269, что втрое больше, чем у сети Баленко. Это значительный темп по сравнению с одним открытым “Фуршетом”. Одна из последних тенденций в продуктовом ритейле — инвестиции в новый дизайн. Все “Сільпо” открываются в новом дизайне. Даже дискаунтер “АТБ” протестировал новый формат и планирует октрыть около 30 магазинов. “Фуршет” все это время стагнировал. Это признает сам Баленко. Он говорит, что имидж его сети устарел и магазины нужно будет реконструировать.

Игорь Баленко был первопроходцем украинского сетевого ритейла. Он первым в Киеве открыл супермаркет, начал развивать сеть, первым привлек финансового инвестора и завел в Украину международного ритейлера — “Ашан”. За последние пять лет он выпал из пятерки лидеров. Что пошло не так?

История развития

В розничный бизнес Игорь Баленко пришел, как и большинство других ритейлеров, из дистрибуции. С начала 1990-х он импортировал в Украину дорогие продукты и алкоголь. После кризиса 1998 года решил параллельно развивать продуктовую сеть совместно со своими партнерами. Тогда недвижимость резко подешевела, и бизнесмены начали скупать закрывающиеся или обанкротившиеся промышленные предприятия и универсамы.

Первый супермаркет “Фуршет” (800 кв. м) был открыт в декабре 1998 года на Подоле. Это событие можно назвать точкой отсчета рынка организованной торговли в Украине.

В 2001—2002 годах начался бум развития продуктового ритейла. Конкуренция на рынке росла вслед за двузначными темпами роста розничного товарооборота. Перспективы были многообещающими — тогда на рынки приходилось 80% розничных продаж, а на супермаркеты, соответственно, 20%.

В нулевые в Киеве уже работали магазины “Фуршет” (10 магазинов), “Сільпо” (7—8 торговых точек), “Мегамаркет” (2—3 магазина) и “Велика Кишеня” (1). Вскоре на розничный рынок Украины вышли немецкие сети Metro C&C и Billa. “Фуршет” выделялся на фоне других. Его магазины работали в бомбовых местах. Магазин на Выдубичах называли “машинкой по печатанию денег”, — вспоминает независимый эксперт на продуктовом рынке Александр Ланецкий.

В погоне за долей рынка ритейлеры брали кредиты на открытие новых магазинов. И банки их охотно выдавали. “Фуршету” удалось найти дополнительный источник финансирования. В 2002 году фонд прямых инвестиций Euroventures Ukraine Fund (управлял на то время частью инвестиций ЕБРР в Украине) приобрел 10,2% долю в компании Anthousa Limited, являющейся единственным акционером компании “Фуршет”. По оценкам экспертов, фонд мог заплатить за долю $3—5 млн.

К 2004 году “Фуршет” был самым популярным супермаркетом в столице. По данным GfK, четверть жителей Киева ходили за покупками именно туда. Тогда сеть объединяла 36 магазинов, а ее оборот с 2002 года вырос более чем в два раза, до $260,7 млн.

“Фуршет” в разгар бурного развития открывал магазины на собственных площадках. “Около 60—80% торговых точек “Фуршет” до начала первого мирового экономического кризиса находились в собственности ритейлера”, — рассказывает Александр Ланецкий. Впоследствии это стало стратегической ошибкой для ритейлеров, использовавших подобную стратегию. “Затраты увеличивались в разы в сравнении с тем, если бы “Фуршет” открывался на арендованных площадях. Но тогда такой шаг был оправдан тем, что стоимость недвижимости была на пике. Таким образом, повышалась капитализация сети. Но и долговая нагрузка тоже”, — рассказывает один из инвест-банкиров, попросивший не называть его имени. Сейчас в собственности “Фуршета” находится не более 30% cупермаркетов.

Постепенно “Фуршет” начал уступать конкурентам. К 2006 году ритейлер занимал третье место по обороту среди розничных сетей, работающих в Украине. Его обогнали Fozzy Group (“Сільпо”, “Фора”) и Мetro C&C. В 2007 году “АТБ-маркет” перегнал “Фуршет”, оттеснив его на четвертую строчку. Большим минусом, по мнению Ланецкого, являлся глубокий ассортимент сети “Фуршет”. “На тот момент из 100% ассортимента только 20% представляли собой высокооборачиваемые товары, остальные шли грузом”, — добавляет Ланецкий.

Позиция “Фуршета” на продуктовом розничном рынке не изменилась и после привлечения одного из крупнейших в мире ритейлеров — “Ашана”. Французский гигант добивается большой эффективности продаж с квадратного метра даже во время кризиса. К примеру, в 2010 году в России выручка с 1 кв. м сети была в два-три раза больше, чем у лидера рынка.

Почему “Фуршет” не сумел улучшить позиции, имея такого партнера, и впоследствии разорвал с ним отношения по двум созданным совместным предприятиям? Эксперты говорят, что виной тому не только кризис.

Троянский конь

Сделка с “Ашаном”, который до этого долго искал в Украине площадки для строительства магазинов, стала абсолютной неожиданностью для всего рынка. Все были уверены, что “Фуршет” будет продан российской сети “Перекресток”. Тогда обсуждалась сумма сделки в размере 1 млрд грн. “С “Перекрестком” мы рассматривали вариант объединения, и то на уровне разговоров. А вот серьезные переговоры мы вели с французскими ритейлерами Carrefour и “Ашаном”. Но не за 1 млрд, меньше”, — рассказывает Игорь Баленко.

Для собственника “Фуршета” было важно остаться в бизнесе, поэтому с Carrefour не договорились — ритейлер хотел купить всю сеть. Тогда как “Ашан” был готов согласиться на небольшую долю в сети. На такой шаг — создать партнерство с локальным игроком — французская сеть пошла впервые.

“Ашан” купил 20% сети “Фуршет”, по данным издательства “Коммерсант”, примерно за $126,5 млн. Тогда же стороны создали два СП по развитию гипермаркетов и торговых центров. Через пару лет Баленко с партнерами продал доли в СП “Ашан”. Часть вырученных денег от продажи были потрачены на погашение банковских кредитов “Фуршета”.

Локальный партнер нужен был международному ритейлеру для того, чтобы сократить затраты на открытие гипермаркетов и время на оформление необходимых документов. “В Immochan (торговые центры. — Retailers) Баленко сделал для них всю грязную работу по оформлению документов, отводу земли. Если бы они сами выходили, то это обошлось бы им дороже”, — говорит бывший инвестбанкир. Почему именно “Фуршет”? По сравнению с другими ритейл-бизнесами, “Фуршет” был верхом прозрачности. Среди акционеров был ЕБРР, который владел долей через Euroventures. Присутствие такого банка нечто вроде “голубой фишки” для мировых компаний. “А другого выбора не было. В 2007 году мы говорили с одним из собственников крупной сети, развивающейся в регионах. Мы спрашивали, какой показатель EBITDA у его розничного бизнеса. А он уточнял: “А сколько нужно?” То есть о прозрачности финансовых показателей тогда было говорить практически не с кем”, — рассказывает один из инвестбанкиров на условиях анонимности. Благодаря сделке с “Ашан” Euroventures полностью вышли из бизнеса “Фуршета”.

Партнерское соглашение с “Ашаном” не все эксперты оценивают положительно. Один из инвестбанкиров считает, что “Ашан” стал троянским конем Баленко и он своими руками создал себе конкурента. “Объединение имело бы смысл, если объединять закупки, а по-другому какой смысл?” — говорит он. 

Сети планировали объединить логистику. Как пояснил Игорь Баленко, у “Ашана” очень строгая финансовая дисциплина — они требуют у поставщика минимальную цену, но при этом платят вовремя, когда обещали. После девальвации гривны финансовая дисциплина “Фуршета”, как и других продуктовых ритейлеров, оставляла желать лучшего.

Баленко считает, что если бы не кризис, то партнерство было бы намного более плодотворным. “Наши планы строились на растущий рынок, а не на падающий, а так все планы, которые мы подписали, были разрушены”, — сокрушается Баленко.

В 2016 году де факто доля “Ашана” в структуре “Фуршета” сократилась c 20 до 10%. Как рассказал Баленко, это произошло за счет появления нового акционера из США, который заплатил часть долгов “Фуршета” по кредиту перед ЕБРР и получил часть бизнеса, в итоге доли всех акционеров размылись. Однако из-за судебных тяжб с “Альфа-банком”, который выступал в интересах Банка Кипра, тогда изменение структуры акционерного капитала юридически оформлено не было. Баленко не называет имени нового партнера, но говорит, что по-прежнему является мажоритарным акционером сети. “Для меня это большой опыт работы с международной компанией и концептуальных подходов. Я думаю, что именно сейчас это мы воплотим — очень многое. Вы же понимаете, мы были под ударом банков — решали вопрос о реструктуризации”, — говорит он.

Нагнать конкурентов

“Самая большая проблема “Фуршета” — это Игорь Баленко. Когда у тебя кеш-машина, которая генерирует $400—500 млн оборота, нужно иметь смелость отойти от операционного управления, нанять профессионального СЕО, финансового директора, закупщика”, — рассказывает бывший топ-менеджер известного инвестиционного банка, просивший не называть его имени. Основателю “Фуршета” вменяют занятие микроменеджментом, а также замыкание всех бизнес-процессов на себе. “Бывает, сидишь с ним, ему приносят документ, он с ручкой его просматривает, подписывает, а потом оказывается, что это документ на закупку канцелярии в офисе”, — вспоминает собеседник издания. Баленко нанимал менеджеров, но редко прислушивался к ним и в итоге всегда поступал по-своему. Игорь Баленко на это отвечает, что делегировать бизнес менеджменту можно, когда в бизнесе все хорошо. “Доверять команде очень просто: смотришь в цифры и доверяешь. А если с цифрами плохо, погружаешься в бизнес все глубже и глубже”, — говорит бизнесмен. И добавляет, что если бы можно было вернуться назад, то он бы не слушал свой менеджмент во время кризиса 2009 года.

Баленко признает, что сконцентрировался на реструктуризации с банками и отвлекался на другие бизнес-направления. Он не только ритейлер, но и рантье. Бизнесмен владеет торговыми комплексами Promenada и “Ритм” общей площадью 52 000 кв. м, а также несколькими ресторанами.

Сеть “Фуршет” одной из последних внедрила систему управления предприятием ERP. У компании нет единого формата магазина. Например, “АТБ” — это формат жесткого дискаунтера, где представлен ограниченный ассортимент товаров по низким ценам. У Fozzy Group есть формат “Сільпо”, который работает в классическом формате супермаркета, “Фора” — магазины у дома. Чтобы конкурировать с “АТБ”, Fozzy запустили формат thrash. У “Ритейл Груп” есть “Велика Кишеня” — супермаркет, “ВК Експрес” — магазин у дома, а также гипермаркеты “Велмарт”. “Фуршет” же работает на разных площадях от 500 кв. м.

Баленко твердо намерен догнать конкурентов. “В этом году задача — восстановить имидж. А в следующем году будем развивать сеть, потому что потерян имидж и доверие покупателей. А это очень много нюансов”, — рассказывает Баленко.

На фото: обновленный “Фуршет”, источник фото: rau

И он уже начал воплощать стратегию в жизнь. В апреле в “Фуршете” начал работу новый СЕО — им стал поляк Кшиштоф Конрад с опытом работы в таких компаниях, как TESCO и X5 Retail Group. “Фуршет” в обновленной концепции открылся в апреле. Как рассказал в интервью RAU Конрад, за почти полгода работы прирост продаж составил 70% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. До конца 2017-го будут отреставрированы еще два магазина, а после проработки бизнес-процессов — и оставшиеся 77.  Неэффективные торговые точки будут закрыты или проданы, что позволит высвободить деньги на реконструкцию других магазинов. Реконструкция существующего магазина дешевле строительства нового в два раза. Баленко убежден, что без долгового бремени он сумеет догнать конкурентов и выйти минимум на 30%-ный рост в 2018 году. Удастся ли ему это? “Фуршет” по-прежнему входит в десятку крупнейших продуктовых ритейлеров Украины, и списывать его со счетов явно преждевременно.

Дарья ЗЛАТЬЕВА, Вероника ГАВРИЛЮК, Юлия БЕЛИНСКАЯ