“Получается, что любая либерализация — это преступление”

16 марта Высший антикоррупционный суд определил меру пресечения Пивоварскому более чем в 9,9 млн грн.

В чем суть дела, как реформы транспортной отрасли помогли Украине выйти на рекордные объемы грузооборота в портах и как WOG планирует обойти своего главного конкурента — ОККО.

“Я бы все равно подписал этот приказ”

Для развития украинских портов, чтобы они были конкурентоспособнее по сравнению с румынской Констанцой или российским Новороссийском, нужно было разделить корабельный сбор в портах в пропорции 50:50 между государственным АМПУ и бизнесом. Этот закон был принят задолго до того, как я стал министром.

Важный момент: эти портовые сборы целевые — их можно использовать только для поддержки и развития инфраструктуры порта. С этих средств также идут налоги в бюджет. Потому Минфин согласовал эти изменения без возражений.

На основании госаудита Администрации морских портов Украины НАБУ и САП решили, что этот приказ нарушил права АМПУ и привел к убыткам госкомпании.

Уже состоялось три судебных заседания, на которых было озвучено несколько цифр убытков: от $30 до $50 млн.

Среди претензий прокуратуры: частная компания не использовала этот сбор для улучшения инфраструктуры порта “Южный”. Но прокуратура умалчивает, что эти средства изначально были арестованы. Эта компания не использовала ни копейки, все на счетах.

В настоящее время продолжается следствие. После его завершения прокуратура может принять решение о передаче его в суд или может закрыть дело. Второй вариант пока выглядит маловероятным. Потому, скорее всего, дело пойдет в суд.

Я бы все равно подписал этот приказ, поскольку это было политическое решение Кабмина. Если бы я как министр не подписал этот приказ, мне все равно пришлось бы нести ответственность.

“Наши порты стратегически хорошо размещены, но грузы шли через Балтику. Это нонсенс”

В 2014—2015 годах украинские порты были неконкурентоспособными и теряли грузопоток. Почему? Первое: в то время портовые сборы в Украине были одними из самых высоких в мире. Судовладельцу было гораздо выгоднее разгрузиться в румынском порту “Констанца” и дальше по железной дороге отправить груз в любую точку Европы.

Наши порты стратегически хорошо размещены и должны свободно конкурировать с другими портами Азовского и Черного морей. При этом грузы в Украину часто попадали транзитом через Беларусь и Польшу из балтийских портов. Поскольку судовладельцам так было дешевле, чем заходить в украинские порты. Это был нонсенс.

Вторая проблема — это состояние глубин и причальных стенок, за что отвечала АМПУ. В Украину не могли заходить суда Panamax. Мы потеряли контейнерные перевозки компании Maersk. Они полностью ушли из Украины до 2015 года.

“Получается, что любая либерализация — это преступление”

Разделение портового сбора — это был один из элементов либерализации и увеличения конкурентоспособности портов. Реформы, начатые в 2015-м и продолженные министрами Владимиром Омеляном, Владиславом Криклием, Александром Кубраковым, позволили Украине экспортировать рекордные объемы зерновых в 2021-м. Это было узкое место нашей логистики.

Это огромный комплекс реформ. А НАБУ берет один элемент на основании отчета госаудита и говорит: “Здесь проблема”. Помогло ли это решение усилить конкурентоспособность украинских портов? Это правоохранители выносят за скобки.

НАБУ семь лет. Это молодая организация, которая может совершать ошибки. Но есть определенные институциональные вещи, о которых нужно говорить. К примеру, статья о коррупции говорит: неважно, что ты ничего лично не получил. Ты можешь получить статью за то, что твое решение было в пользу третьего лица. Тогда давайте просмотрим все политические решения Кабмина за 30 лет.

Например, в 2015 году министр финансов того времени Наталья Яресько уменьшила почти вдвое ЕСВ. Бюджет недополучил. Выходит, что любая либерализация — это преступление.

Андрей Пивоварский и Владимир Федорин

“WOG не остановилась ни на одну минуту”

После российского вторжения мы смогли консолидировать управленческую команду и избежать хаоса. Это позволило мне довольно быстро уехать за границу, договариваться о новых поставках нефтепродуктов в Украину и создавать новые логистические цепочки.

Все потребители топлива могли это увидеть: сеть WOG не остановилась ни на минуту. Только двум-трем сетям удалось это сделать.

Каковы главные правила во время войны? Первое — делегирование. Второе — решение принимает команда. Третье — у каждого руководителя должен быть тот, кто его заменит. Если что-нибудь случится с номером один, то номер два должен сразу подхватить. Четвертое — профессионализм.

Ошибок тоже было много. К примеру, мы закупили нефтепродукт, который, как оказалось позже, мы не могли нормально вывезти из-за ограничений на железной дороге в Молдове. Погрузка на поезд была ограничена до 1500 т из-за плохого состояния железнодорожного полотна. Поэтому мы были вынуждены вывозить нефтепродукт суднами, а не поездами, и отправка задерживалась на недели.

Часто мы не понимали, действительно ли есть функционирующая железнодорожная линия, как указано на бумаге, или нет. Мы вынуждены были, как первопроходцы, делать вещи, которые никто раньше не делал.

“Мы были первыми, кто после начала вторжения завез новое топливо из Европы, но у ОККО было больше денег”

Мы были первыми, кто после начала вторжения завез новое топливо из Европы. Поэтому я бы не сказал, что мы делали что-то медленнее. Но у ОККО было огромное преимущество — доступ к деньгам.

В свою очередь, WOG был вынужден в последние годы решать старую проблему долговой нагрузки и не имел таких ресурсов. У ОККО ситуация была гораздо лучше. Они могли $100—200 млн платить поставщикам заранее. Никто на рынке себе такого позволить не мог.

Мы вошли в войну с остатками примерно 90 000 т. Часть этого продукта была уничтожена на нефтебазах в результате российских обстрелов. Но эти запасы позволили пройти март.

По причинам безопасности не могу сказать, сколько сейчас запасов нефтепродуктов у компании. Но мы не предполагаем повторения кризиса весны прошлого года.

На сегодня финансовое состояние компании стабильное. Мы выполнили все финансовые обязательства перед банками и реструктуризированным кредитом. В этом году мы надеемся выйти из долговой ямы, созданной до 2014 года.

Поскольку цены на нефтепродукты падают, у Украины есть потенциал для снижения цен в рознице. Рост цен не прогнозируется. С начала войны WOG ввел внутреннее эмбарго на российские нефтепродукты.

Пивоварский: “Мы дадим бой ОККО. Это будет интересное сражение”

“Мы дадим бой ОККО. Это будет интересное сражение”

По деньгам мы уже вышли на довоенный уровень, поскольку случилась девальвация гривни. По объемам еще нет, поскольку рынок сильно просел. За март в тоннах продадим на 12—13% меньше, чем в марте 2021-го.

В этом году вряд ли удастся выйти на довоенные объемы. Наш план — выйти на довоенные объемы через два года.

Мы разработали проект на несколько лет по восстановлению АЗС и строительству новых станций. Нового строительства будет немного, около 20 объектов, поскольку сеть уже хорошо разветвлена, но ее точно нужно восстанавливать и расширять.

Почему у нас с ОККО одинаковые цены? Мы — как Coca-Cola и Pepsi Cola. Вроде два разных бренда, но находимся в том сегменте рынка, где не можем позволить себе стоить на 1 гривню выше или ниже, поскольку у нас подобная клиентская база. Мы должны мгновенно реагировать на изменения цен на рынке и учитывать потребности наших клиентов, чтобы оставаться конкурентоспособными.

WOG через пять лет — это лидер рынка. Мы дадим бой ОККО. Это будет интересное сражение. В 2018-м владелец ОККО Виталий Антонов сказал, что не купил бы WOG, потому что компания ничего не стоит и к тому же имеет большие долги. Сегодня передаем большой привет компании ОККО и посмотрим, где будут обе компании через пять лет.

Игорь ОРЁЛ, Денис КАЦИЛО, Владимир ФЕДОРИН