Руководители рассчитывают, что члены команды будут говорить им правду: вам нужно принимать продуманные решения и быть уверенным, что вы знаете, что происходит. Большинство в ответ на ваше доверие действительно говорят вам правду (иногда немного приукрашивая ее в свою пользу). Но иногда приходится иметь дело с сотрудником, который слишком искажает истинное положение дел или откровенно лжет. Это одна из самых сложных ситуаций, с которыми может столкнуться менеджер, так как он не может точно знать, что происходит в действительности, или говорит себе, что, должно быть, ошибается.
Даже когда у вас есть конкретные доказательства лжи, с этим сложно что-то сделать. В детстве нас учат, что врать нехорошо и нечестно. Вы можете испытывать обиду, что другой человек вам не доверяет, или сердиться, что вами манипулируют и злоупотребляют вашим расположением. После того, как вы справитесь со вполне понятной обидой и злостью, нужно понять, что вы можете сделать, чтобы попытаться исправить ситуацию и не потерять веру во всех членов своей команды и собственную способность руководить ими.
Чтобы выбрать самый эффективный подход, для начала стоит предположить, что у сотрудника было положительное намерение, и постараться понять, почему он предпочел солгать. Поняв, чего пытается добиться работник с помощью лжи, вы сможете решить, как поступить. Ниже приведены три наиболее типичных причины лжи подчиненных, которые я наблюдала за десятки лет работы консультантом, и советы, что делать с ними.
Они боятся кого-нибудь расстроить или спровоцировать конфликт
Некоторые сотрудники боятся, что вы или другие коллеги негативно отреагируют на правду. Они чувствуют личную причастность и боятся, что их слова приведут к отрицательным результатам для них самих или для вас. Они хотят быть уверены, что вы не разочаруетесь в них и не будете им выговаривать. Например, я работала с вице-президентом, который организовывал новое подразделение компании и искажал показатели, так как поставленные командой руководства планы не выполнялись. Он, по его собственному признанию, не хотел никого подводить или “создавать проблемы”.
Если работники боятся, что у них будут неприятности, ваша задача — обеспечить психологическую безопасность и поощрять говорить правду. Это не означает отсутствие последствий. Но вам нужно разъяснить: они помогают вам выполнять вашу работу, когда честны с вами, и сильно осложняют вашу задачу и создают для вас риски, когда лгут, поэтому вы предпочитаете услышать реальную правду в том виде, в каком они ее понимают, даже если это не то, на что вы рассчитывали. Вы можете, например, сказать: “Я хочу быть уверен, что могу полагаться на вас и ваши данные”. Или: “Мне легче выполнять свою работу, когда я знаю правду, даже если она неприятна”.
Работая с вице-президентом над организацией нового подразделения, я направляла его так: “Когда вы пытаетесь скрыть, что реально происходит, я не могу максимально улучшить ситуацию. Я должна верить тому, что вы говорите мне, подумайте и отвечайте уверенно — тогда я пойму, какие у нас есть варианты, и мы сможем работать вместе над поиском решения”.
Они не хотят обнаружить свои недоработки
Иногда люди взваливают на себя слишком много и не знают, как выпутаться. Они стараются выглядеть более эффективными, чем есть на самом деле, или замаскировать собственную некомпетентность и отсутствие успеха. Часто они не могут понять, почему не добиваются его и как исправить ситуацию. Недостаточно просто выявить ложь, так как лежащая в ее основе некомпетентность никуда не денется и отрицательные результаты будут говорить сами за себя. Подумайте, могут ли какие-либо структурные изменения снизить для них риск ошибок, чтобы они не оказались в ситуации, которую не смогут контролировать. Это может избавить их от необходимости лгать.
Например, вы можете изменить сроки предоставления информации или результатов, чтобы у человека было больше шансов все сделать правильно, или предоставить ему обучение и консультации, чтобы он эффективно выполнял свои задачи и у него не было необходимости скрывать правду. Из-за своей неорганизованности старший директор некоммерческой организации спровоцировал несколько ошибок и недоразумений, которые привели к накладкам с планами и графиком размещения информации о нескольких программах и мероприятиях. Он боялся, что его будут обвинять, и лгал коллегам о своих ошибках. Поскольку он профессионально владел другими аспектами своей работы, команда руководства пересмотрела его обязанности, чтобы он больше не отвечал за уведомления о мероприятиях и ему не приходилось так часто говорить неправду и выкручиваться.
Они преследуют какие-то личные цели
И, наконец, у некоторых сотрудников имеются личные цели, например продвижение по служебной лестнице, которого, по их мнению, они не могут добиться честно с помощью хорошей работы. С такими работниками иметь дело еще сложнее, так как их ложь часто направлена на подрыв доверия к другим членам команды. Уличив их во лжи, вы можете подтолкнуть их к тому, что они станут еще старательнее лгать, и тогда ответственность за то, чтобы защитить других членов команды от репутационного ущерба, ляжет на руководителя.
В одной из организаций-клиентов старший администратор умело пускала в ход манипуляции и делала обезличенные неопределенные замечания, чтобы выставить в негативном свете своих коллег. Несколько инициатив забуксовали, так как ее коллеги, в конце концов, поняли, что происходит, и стали избегать сотрудничества с ней. Она же продолжала создавать атмосферу недоверия, обвиняя других в том, что они отказывались с ней работать. В подобной ситуации структурные изменения не смогут уменьшить потребность лжеца во лжи.
Я посоветовала ее начальнику четко обозначить, какое поведение является неподобающим и каковы будут его последствия: “Вредить репутации коллег неприемлемо. Мне хотелось бы знать, что вас беспокоит, но вы должны понимать, что, если будете продолжать подставлять людей, я не смогу вам доверять, даже если в остальном я доволен вашими результатами”.
Обязательно зафиксируйте поведение лгущего сотрудника и вашу обратную связь, чтобы у вас, по крайней мере, была ваша личная запись. Если вы имеете дело с человеком, лгущим постоянно, возможно, это стало его привычкой, от которой трудно избавиться. Даже если он на какое-то время откажется от нее, то, оказавшись в ситуации стресса, он, вероятно, снова солжет, потому что для него это привычный выход из положения. В этом случае, если неверная информация, полученная от человека, приведет к принятию неудачного решения или подрыву отношений, вам придется расстаться с ним. Кроме того, вы не можете позволить, чтобы другие члены команды думали, что вы будете мириться с культурой лжи, которая обречет вас на новые распри, ошибки в работе и повышенную текучесть кадров.
Но если вы сможете поймать небольшую неправду быстро, исправить ее и изложить нормы корректного поведения или реструктурировать вознаграждения и процессы, возможно, вам удастся изменить поведение начинающего лжеца. Тем самым вы спасете отношения между сотрудниками и продемонстрируете команде, что защищаете безопасность и продуктивность каждого.
Об авторе
Лиз Кислик (Liz Kislik) помогает компаниям, входящим в список Fortune 500, а также некоммерческим организациям и семейному бизнесу решать их самые сложные проблемы. Преподает в Нью-Йоркском университете и Университете Хофстра.
