Оксана Маркарова: “От E-Data к “Прозрачному бюджету”

Завершена ли внутренняя реструктуризация Минфина? Каковы планы по дальнейшему изменению структуры, горизонтальной и вертикальной координации с другими ведомствами, в томе числе с ГФС, Государственной казначейской службой и Госфинмониторингом?

 

— Я пришла вместе с министром в декабре 2014 года и с декабря по март работала вместе с ней в качестве советника, после чего меня вместе с командой назначили заместителем министра. И хотя министр сразу не начала менять команду, мы понимали важность правильного построения министерства. Как раз до марта мы активно занимались изучением того, каким образом работает министерство и что надо сделать, чтобы повысить его эффективность.

Одним из первых проектов было привлечение технической помощи из Канады: мы получили двух советников, в том числе бывшего заместителя министра финансов, которые помогли нам понять, каким образом нужно перестроить работу, в первую очередь, службы министра.

Вторым проектом стала помощь немецкой GIZ: работавший в Минфине по их линии советником Маркус Плейер помог проанализировать функции самого министерства. Невозможно, придя со стороны, за неделю или даже за месяц понять, что работает неправильно и как оно должно работать правильно. Поэтому первые три месяца были посвящены тому, чтобы проанализировать функционал министерства и сравнить его с лучшими европейскими стандартами. И только затем у нас появилось понимание, как сделать, чтобы оно работало эффективнее.

Министр не делала сразу резких шагов после назначения, так как надо понимать, что она пришла на работу, когда бюджет был на финальной стадии утверждения вместе с налоговыми изменениями и законодательным пакетом по сокращениям расходов. Украина тогда находилась в чрезвычайно сложном положении с точки зрения финансов, и надо было ни на секунду не утратить финансирование нормальной жизнедеятельности страны. К тому же у меня не было опыта работы на госслужбе, а у Натальи Яресько он был только в начале ее карьеры — в Госдепартаменте США. Несмотря на большой опыт в бизнесе, мы ощущали огромную ответственность, стараясь не нарушить то, что работает, а на основе существующей системы сделать улучшения.

Тут нет каких-то особенных вещей: надо было убрать дублирование функций, посмотреть, как проходят документы, как повысить эффективность, что и как контролируем, как общаемся с другими органами власти.

Что было сделано после этого? — Министр заменила своих заместителей.

— Из предшественников оставался только первый зам — Игорь Уманский, который в конце прошлого года ушел в отставку по собственному желанию?

— Да, только он. У нас прошли некоторые изменения внутри департаментов, которые были призваны более четко разделить, какой заместитель курирует какую отрасль и какое направление.

Добавлю также, что Минфин отличается от многих министерств достаточно высоким профессиональным уровнем сотрудников.

— По всем направлениям?

— Думаю, что по большинству из них. Надо учитывать, что профиль госслужащего сильно отличается от профиля бизнесмена, общественного активиста или наемного работника частной сферы. Это люди, которые пришли и работают на одном месте достаточно долго, многие с университета мечтали работать именно тут. Тем более что не всегда госслужба была плохо оплачиваемой. Если посмотреть лет 10 назад или даже в 2013 году, то это было более-менее сравнимо с бизнесом: достойная зарплата с определенной соцзащитой. Причем в бизнесе если все идет хорошо — ты работаешь, а если плохо — то ты на улице. А тут — стабильность, определенное уважение, социальное обеспечение. Это другой срез людей, они априори ценят стабильность, понятную и размеренную работу, они исполнительны. И они другие не только в нашей стране, но и в любой европейской, да и вообще любой другой страны.

И только в моменты каких-то потрясений или перестроек появляются реформаторы, ломающие систему, лидеры, ведущие за собой этих людей, которые, в свою очередь, так же исполнительно теперь выполняют уже их реформаторские решения.

— А сколько вас пришло таких реформаторов?

— Я бы не хотела делить нашу команду на реформаторов или не реформаторов — мы ценим всех.

 

— Давайте тогда проще — новых людей?

— Мы сократили министерство на 5% в 2015 году, однако еще в 2014 численность его была существенно уменьшена. При этом за время работы министра из 700 человек 82 было заменено.

Следующий важный аспект — это система оплаты. Нам удалось три месяца назад изменить систему начисления премий таким образом, что они теперь не “размазываются ровным слоем” на все министерство, а действительно превращаются в инструмент руководителя департамента (по согласованию с профильным заместителем и министром) для поощрения конкретных людей за конкретные достижения. Эта система дает возможность даже с небольшими имеющимися у нас ресурсами отметить и поощрить людей, которые работают день и ночь и показывают хорошие результаты.

Кроме того, как я уже говорила, мы с самого начала обратились практически ко всем нашим международным партнерам за технической помощью. На этом этапе реформирования есть вещи, которые можно сделать с привлечением международной помощи на проектной основе, запустить их и уже затем передать на исполнение как госфункцию. Мы с самого начала обращались и к GIZ, и к USAID, и к канадцам, и ко всем другим, подчеркивая, что нам нужны люди. Если можете — в пресс-службу, службу министра, в проект E-Data. Найдите, отберите, предложите людям достойную оплату — и пусть они помогают Министерству финансов. И де-факто, так и происходит: наши партнеры находят специалистов с необходимой нам квалификацией, берут их себе на работу, и затем, фактически, отдают нам этих специалистов “в аренду”. В Европе и в мире это так называемый secondment. Например, Минфин Германии делегировал нам на год Сильвию Зехе, которая теперь работает у нас, помогает построить связи с европейскими партнерами, с Брюсселем. В Европе этот механизм очень широко работает, особенно в странах, присоединяющихся к европейскому сообществу.

 

— И сколько таких людей Минфину Украины помогает?

— Конкретно по secondment — двое, Сильвия и еще постоянный советник от US Treasury, а всего — около 20. Например, в пресс-службе таких четверо, в службе министра — двое, в E-data — пятеро. Эти люди работают на должностях советников над конкретными задачами и проектами, получая рыночную, нормальную зарплату. Когда сделают проект, если он удачный, передадим его в министерство, которое дальше будет его поддерживать. Например, проект верификации соцвыплат.

 

— Его будет делать Минфин или Минсоцполитики Павла Розенко?

— Его уже начал делать Минфин. Мы ответственны за проверку расходования бюджетных средств, поэтому начали такую проверку по переселенцам вместе с Ощадбанком. И уже на основе этого небольшого тестового проекта предложение о верификации легло в бюджет-2016. Теперь это уже госфункция, которую будет выполнять Минфин.

Мы понимаем, что на помощь международных организаций в таком объеме нельзя полагаться годами, но сейчас это поможет нам достаточно быстро найти самые тонкие места и их решить, получить качественную аналитику, сделать исследования. К сожалению, пока на госслужбе это все проблема.

 

— Но 700 человек — это, кажется, не так мало.

— Это чрезвычайно маленькое министерство. Я знаю, что за это меня могут критиковать общественные активисты, но если сравнить с нашими соседями, например, Польшей, то там больше. Мы достаточно маленький Минфин для такой страны.

 

— А функции у вас те же, что и у соседей?

— Функции таких министерств в большинстве стран приблизительно стандартные. Вероятно, сокращать еще возможно, но бóльшая необходимость сегодня в улучшении качества. И путем привлечения новых специалистов, и путем обучения существующих. Например, мы запустили в прошлом году бесплатные курсы английского языка для первых 50 человек-сотрудников Минфина. Надеюсь, в этом году мы охватим весь Минфин, так как это требование закона о госслужбе и 2017 год пройдет очень быстро. Плюс 2016 год у нас в Украине — год английского языка.

Я на обучение делаю большой упор. Здесь на месте проводим семинары. Есть возможности института МВФ, Венского института, так что мы пытаемся максимально широко их использовать, чтобы люди ездили, обучались.

— Закон о госслужбе поможет вам в реализации этих задач по реформированию ведомства?

— Закон нам поможет, когда он будет полностью имплементирован так, как он задумывался. В нем чрезвычайно много плюсов, мы его поддерживаем, но в нем есть и определенные минусы: наши бюджетные ограничения не дают возможности развернуть его в полном объеме. Поясню. С одной стороны, закон абсолютно правильно закладывает новую систему госслужбы в Украине: унифицирует ранги госслужащих по всем госорганам, чтобы не было больших различий между министерствами, облгосадминистрациями и так далее. Он приводит действительно к европейской модели: ранг — в таком-то диапазоне, зарплата в каждом ранге — в таком-то. Премия — не так как сейчас, когда она бывает выше оклада, а не больше 30% оклада. Другими словами, это прекрасный закон для стабильной демократии.

Но, с другой стороны, чтобы он и у нас хорошо заработал, надо повысить базу, с которой он стартует, — минимальный оклад, с которого начинается все это начисление. Для этого на ту госслужбу, которая сейчас есть в Украине и на которую в 2015 году было израсходовано 15,2 млрд грн, из которых 13,1 млрд грн — на заработную плату, нужно еще около 15-16 млрд грн. Но у нас нет дополнительно таких денег в стране в 2016 году.

Кроме того, сейчас у нас есть возможность при сокращении любого органа оставлять общий фонд зарплаты неизменным, перераспределяя средства между оставшимися сотрудниками. А когда по новому закону возможность премирования будет ограничена 30% оклада, мы снова упремся в проблему базы — она должна быть выше.

Соответственно в нынешнем году этот закон заработает в пределах тех ассигнований, которые выделены на госслужбу. Это значит, что мы не сможем в полной мере поднять все зарплаты так, чтобы они всех мотивировали.

Есть еще много других вопросов, которые требуют доработки при имплементации закона. Будем стараться пройти этот переходной период, ставя задачу за это время сделать необходимые реформы. Однако это не значит, что в этот период мы не можем использовать все инструменты и международную помощь для построения правильной госслужбы. И точно значит, что нам надо в 2016 году продолжить реформирование уже не по принципу сокращения везде определенного процента, а пересмотра функций, упразднения целых функций и реальной дерегуляции. Это тоже может выступить ресурсом для находжения ресурсов на полноценную реформу службы.

— Я слышал замечания, что при новом законе министр сможет привести с собой только одного заместителя, под которого отведена политическая должность. К последним двум коалиционным правительствам и без того есть претензии, что министрам не дают сформировать свою команду. Это не будет проблемой?

— И да, и нет. Например, в новом законе моя должность заместитель министра — руководитель аппарата фактически превращается в госсекретаря, и это не политическая должность. Хотя она и сейчас единственная должность неполитического зама.

Относительно возможности министру, а дальше — и замам, сформировать свою команду, ответ на этот вопрос в другом: на госслужбе, как в школе и бизнесе, роль персоналий очень большая. Легко ли тут менять людей сейчас? — Нет, нелегко. Но и в бизнесе это нелегко. Но есть очень простые способы, как управлять персоналом: надо очень четко ставить требования и задачи, контролировать их выполнение, пояснять и обучать, если задачи сложные, но если и далее результат отсутствует, то менять человека. Из моего опыта, 90% людей в этой ситуации поступают абсолютно адекватно. Они или стараются сделать то, чего от них ожидают, или уходят.

Конечно, на госслужбе сотрудники больше пишут жалоб и обращаются в суд, чем в бизнесе. Это неприятная часть работы, но если ты этого боишься или не готов четко говорить, чего ты хочешь, то это, скорее, твоя проблема как руководителя, чем проблема системы. Хотя, конечно, обидно, что большая часть работы уходит не на что-то прекрасное или реформаторское, а на управленческие вопросы. И чем выше ты поднимаешься, тем большим количеством людей тебе приходится управлять.

Так что есть очень много механизмов добиться, чтобы тебе дали возможность сформировать свою команду. Это непросто, но это реально.

— При обсуждении вопроса возможного переформатирования правительства звучат предложения о введении поста нового вице-премьера по экономике или по реформам. Минфин, взявший на себя роль главного разработчика налоговой реформы, заинтересован в таком нововведении? Возможно, есть смысл добавить к должности министра приставку вице-премьера?

— В принципе, в любой стране налоговой политикой и реформой занимается Министерство финансов. К тому же не в каждой стране есть Министерство экономики.

— Но в Украине в 2014 году, когда министром экономики был Павел Шеремета, его ведомство активно участвовало в разработке налоговой реформы, хотя основной вариант готовила ГФС.

— Я пропустила этот период. Но даже тогда, в 2014 году, в общем итоге Верховная Рада рассматривала именно те предложения по изменениям налогового законодательства, которые наработал Минфин. Потому что это нормально, когда изменения, касающиеся доходной части бюджета, инициируются тем же ведомством, которое отвечает за расходную часть. Иначе сбалансировать бюджет, обеспечить его выполнения будет крайне сложно.

Кроме того, когда мы пришли, приоритет №1 для Минфина был стабилизировать экономику, а для этого, во-первых, достичь договоренности с международными партнерами, получить новую расширенную программу сотрудничества EFF с МВФ, а не годичный stand by. А во-вторых — реструктуризировать долги. Чтобы не надо было ежедневно думать, что сегодня платим, а что не платим. Эту задачу удалось решить.

— То есть министр или глава правительства не звонит в казначейство и не говорят, что платить, а что не платить?

— Нет, начиная уже с мая 2015 года, нет жалоб или проблем по выполнению госбюджета. Все платежи производятся в полном объеме согласно росписи. Вопрос с казначейским счетом на самом деле лежит в плоскости более эффективного управления ликвидностью, и это один из ключевых приоритетов на 2016 год. Часть проблемы лежит в самих распорядителях бюджета бюджетной дисциплине. И тут нам надо помочь им правильно планировать использование бюджетов, а Минфину соответственно планировать привлечения, чтобы избежать волнообразных сезонных приливов и отливов на казначейском счету. Вторая часть непосредственно система управления ликвидностью и инструментарий для этого, и это вторая часть нашего проекта E-Data.

— Доходят ли руки у вас до подчиненных — Государственной казначейской службы, ГФС, Госфинмониторинга, Госфининспекции, которая сейчас преобразуется в Государственную аудиторскую службу?

— К счастью, у Минфина не так много госпредприятий в управлении, хотя они непосредственно подпадают под мою вертикаль. Что касается указанных ведомств, то есть профильные заместители, и из структуры Минфина, которая опубликована на нашем сайте, видно, например, что первый заместитель курирует Госфининспекцию. Заместитель, которая курирует налоги, курирует ГФС и так далее.

Доходят или не доходят до них руки — конечно, доходят. Хотя эти органы до недавнего времени подчинялась напрямую Кабинету министров, та же ГФС только с сентября перешла в подчинение Минфина. Это, в том числе, значит, что теперь мы согласовываем большинство ключевых назначений и увольнений в ГФС.

Занимаемся ли мы там оперативной ежедневной работой? — Нет, не занимаемся. Сейчас больше внимания уделяем аудиторской службе, потому что она начала свой этап трансформации. Это очень важное решение. Такая реорганизация должна стать реформой, а не просто изменением. Мы хотим вместе с руководством реформировать эту службу, чтобы она из постсоветского КРУ превратилась в аудиторскую службу, то есть в тот орган, который при Кабмине будет работать на предупреждение правонарушений в бюджетной сфере и в сфере государственных финансов, работать как государственная аудиторская служба по всем государственным предприятиям. Цель — уйти от того, чтобы эта служба была инструментом давления, переориентировать ее работу на предупреждение нарушений, а не постфактум проведение аудитов. Эта трансформация только началась. Мы очень активно обсуждаем сейчас разные модели.

— Вновь назначенные по конкурсам руководители предприятий жалуются, что через Госфининспекцию на них оказывают давление, не говоря уже о том, что с этим ведомствам приходится согласовывать почти каждую операцию.

— Я проверю эту информацию.

Но все же базовый подход — не столько бороться с какими-то конкретными людьми, сколько быстро менять процессы: прохождения документов, принятия решений и так далее, чтобы они становились максимально простыми, максимально прозрачными.

Как раз на это направлен наш следующий большой проект — “Прозрачный бюджет”. Он затрагивает не только Министерство финансов, но и Государственную фискальную службу, казначейство, аудиторскую службу — как потребителя. Мы хотим свести воедино казначейскую базу и базу ГФС, то есть все поступления налогов и сборов, и базу бюджетных запросов и расходов. Нацбанк также готов присоединяться со своей информацией сюда. На такой обобщенной базе полностью выстраивается система KPI (Key Performance Indicators — Ключевые показатели эффективности) — от уровня Кабмина и его программы деятельности вплоть до каждого министерства и их программ. Потому что не может быть KPI министерства — профинансировать такое-то количество лекарств. Это важно, но не это главная цель. Потому что она создает потом ложные посылы: сэкономили на финансировании дорог или на финансировании больниц — молодцы. А на самом деле это говорит о том, что мы или спланировали неправильно, или недофинансировали. Правильные KPI должны касаться привязки к потребителям — сколько мы построили лучших дорог, куда мы довели эти дороги.

 

— Вы уже запустили проект E-Data, о котором говорили ранее. Есть какие-то конкретные примеры повышения эффективности?

— Мы с 15 сентября получаем по E-Data только все транзакции казначейства — ежедневно все проводки в открытом режиме. И сейчас уже начали второй этап — когда все распорядители бюджетных средств загружают туда свою информацию, отчеты и к этим отчетам полностью: электронные копии договоров, акты выполненных работ.

Это значит, что мы видим уже не только саму проводку, а привязанный к ней конкретный договор. Благодаря этому общественная инициатива “Точно” совместно с радио “Свобода” практически ежедневно публикует наиболее интересные факты, что кто-то там мультиварки покупает за бюджетные средства. Например, Миграционная служба за три месяца израсходовала на 9 авиабилетов для выдворения незаконных мигрантов 80 тыс. грн. Эти проводки есть, известно, кому эти деньги пошли, известно за что. Есть и другие публикации в СМИ.

Мы как министерство пока не начали анализировать эту информацию. Мы хотим набрать определенную базу и на следующем этапе, конечно, сами начнем анализировать и делать какое-то сравнение министерств между собой.

— Основной расчет, наверное, больше на общественный контроль?

— Мы не можем заставлять общественность подменить собой государственных служащих и правоохранительные органы. Конечно, это огромный плюс, что активисты отслеживают эту информацию, делают ее публичной, но все-таки наши ожидания в том, что этот инструмент начнут использовать сами чиновники и правоохранительные органы. Надо, чтобы до всех дошло, что информация о каждой бюджетной гривне, которая сейчас используется, будет публичной: видно, кто ее заплатил, кому заплатил, сколько и за какую услугу.

Да, сейчас не так много людей обращают на это внимание, но со временем эта информация, публичная и доступная, станет базой для сравнения. Стоимость ручек может отличаться на какие-то 5-10% в зависимости от того, сколько и где их купили, но не на 50-100%. И когда накопленная информация станет статистически значимой, то такие расхождения однозначно начнут выпадать. Что там делает мультиварка? Кто должен на госслужбе покупать мультиварку? По крайней мере, это уже будет база для того, чтобы задать вопросы той же аудиторской службе.

Мы всячески поддерживаем перевод закупок на электронные площадки через прозрачную систему Prozzoro. Наш проект E-Data сейчас на финальной стадии переговоров об объединении усилий. А есть еще идея сделать в будущем так, чтобы пользователи “Прозрачного бюджета” из своих электронных кабинетов могли непосредственно выходить в прозрачную систему закупок.

 

— Местные бюджеты там тоже будут?

— Конечно, там будут не только местные бюджеты. Самое главное, что там будет — там будут все государственные и коммунальные предприятия. С января начался этап №3, когда все государственные предприятия и все коммунальные предприятия должны будут также свои расходы раскрыть.

— Сейчас в местных бюджетах появились деньги. Нет ли риска, что они будут бесконтрольно их использовать?

— Децентрализация стартовала только в январе прошлого года. Доверие к правительственным институциям у нас не очень высокое. Думаю, даже после первых выросших поступлений в начале прошлого года многие сомневались, что это тренд, и что мы назад их не заберем. Поэтому первую половину 2015 года все жили в пределах тех бюджетов, которые были утверждены. И только потом стали думать, что с этими деньгами делать: может, отремонтируем сельский клуб или построим какой-то кусок дороги и т.д.

Во-вторых, надо понимать, что бюджетное законодательство достаточно жесткое, оно регламентирует практически все, на что могут и не могут использоваться средства. И для местных бюджетов в том числе. А мы только летом 2015 года, благодаря Верховной Раде, дали местным бюджетам возможность при наличии средств дофинансировать дороги, в том числе государственного значения.

Кроме того, в середине лета начались объединения громад. На сегодняшний день уже существует 159 объединенных функциональных громад. В процессе такого объединения громады физически не могут использовать некоторые средства.

 

— Проект E-Data осуществляется за средства негосударственного финансирования?

— В нем есть доля государственного финансирования — это зарплаты специалистов “Главфинтеха”. Это наше государственное предприятие в Минфине, созданное достаточно давно, еще в 1995 году, и занимающееся информационными системами министерства. Для создания портала использования публичных средств нам с головой хватило всего аппаратного оборудования, которое есть в Минфине, оно достаточно высокого качества. Единственное, что мы доработали, — софт.

Но вот следующий наш проект — “Прозрачный бюджет” — уже совсем другой по затратам, так как это создание полноценной аналитической системы на базе Министерства финансов, куда все данные будут стекаться, стандартизироваться, обрабатываться и храниться. Часть, совсем небольшая, будет выгружаться на портал использования публичных средств, который, я надеюсь, перерастет в портал публичных средств.

Главная идея, для чего мы это делаем, — иметь всю систему внутри для принятия решений, мониторинга, создания и выполнения бюджета, управления ликвидностью на ежедневном, ежеминутном уровне. Потому что на сегодняшний день у нас очень ограниченный круг инструментов, который государство использует для управления собственной ликвидностью. Да, мы заимствуем на внутреннем, на внешнем рынке, но мы достаточно ограничены в использовании этих средств: не можем дать их даже государственным банкам. В результате Минфин сегодня очень условный игрок на финансовом рынке, хотя имеет большие средства.

Кроме того, “Прозрачный бюджет” — это инструмент контроля. Сегодня аудиторская служба для получения информации пишет запросы другим государственным органам, в это долго и требует отвлечения сил как самой службы, так и проверяемых госорганов и предприятий. А в будущем очень много информации можно будет проверить, не выходя ни на какие проверки: кто, что, у кого и почем купил, была ли поставка, какого качества, — без всяких запросов и не пугая бизнес. Плюс будет видно, кто зашел в систему, почему запрашивает информацию. Так что это будет не только контроль за публичными финансами, но и контроль за контролирующими органами.

“Прозрачный бюджет” — огромный проект, и если нам удастся его сделать за два года, это будет наибольший прорыв в плане правильной организации публичных финансов и бюджетного процесса. Если нам удастся сделать такую систему, то она будет одной из самых современных систем в мире, так как мы сможем использовать последние наработки и нам не надо что-то мучительно перестраивать. В свое время так удалось сделать одну из лучших банковских платежных систем.

Но она будет требовать существенного финансирования — порядка $150-200 млн. Мы надеемся на помощь международных партнеров в этом.

У нас раньше был в Министерстве финансов пятилетний проект Всемирного банка — “Модернизация публичных финансов” на $50 млн, однако в 2014 году он был закрыт по причине неэффективной реализации.

— Пока нет такой системы, как Минфин планирует реагировать на многочисленные жалобы на работу ГФС? Думаю, вы уже почувствовали на опыте принятия налоговой реформы, что с таким недоверием к налоговым органам доверия не будет и у реформы Минфина.

— Подчинение ГФС Минфину с сентября — это абсолютно правильно, это ответственность Минфина за дальнейшее реформирование ГФС, за налаживание там всех процессов. На сегодняшний день главная задача — сфокусироваться на улучшении процедур, которые надо было исправить нам вместе с ГФС. Из сделанного — объединение счетов в плане переплат по налогу на прибыль и максимальное направление финансирования на то, чтобы выйти на ноль по просроченному возмещению НДС (не старше чем 74 дня) к концу 2015 года.

Теперь максимальное внимание надо уделить тому, чтобы не было избирательного подхода к возмещению, чтобы были очень четкие критерии по автоматическому возмещению, а также что делать дальше с переплатами по налогу на прибыль и с активным долгом по возмещению НДС. Мы обсуждаем очень активно сейчас с нашими международными партнерами, каким образом решить его.

Следующий важный вопрос — это вопрос администрирования, вопрос реформы самой ГФС. Не знаю, насколько детально я могу это комментировать, так как это не совсем в моей функциональной линии подчинения, но мне кажется, что при условии быстрого и эффективного реформирования ГФС бизнес совсем по другому будет воспринимать и налоговую реформу. Потому что больше всего нареканий у бизнеса не столько на ставки, сколько на администрирование.

 

— А чем закончилась проверка Романа Насирова, которую вы в сентябре анонсировали?

— Проверку проводила Нацгосслужба и ее результат уже был недавно опубликован в прессе.

 

— В сферу Минфина входят еще госбанки. Когда появится госстратегия их развития?

— Она уже есть, но ее финальная версия еще не утверждена. Думаю, уже можно говорить, что тот документ, который на сегодняшний день существует, — это на 99% стратегия, на которой мы остановимся. Просто в конце прошлого года бюджет перехватил инициативу в нашей работе по времени и приоритетности, но стратегия уже на выходе и скоро будет.

— Какую роль в управлении госбанками оставляет за собой Минфин?

— Она однозначно уменьшится. Мы выступаем за большую независимость государственных банков, потому что, в первую очередь, они являются коммерческими банками, и только во вторую очередь они государственные банки. Что это значит? — Это значит, что мы выступаем за улучшение корпоративного управления в этих банках, за профессиональные наблюдательные советы, в которых будут независимые директора.

Но главное — это сфокусированность стратегий наших трех государственных банков. По Укргазбанку стратегия однозначная — выход государства полностью. С ее учетом важнейший вопрос — максимальное улучшение ситуации в банке: работа с проблемным портфелем, ориентация на бизнес-кредитование небольших размеров для того, чтобы сделать этот банк максимально привлекательным для потенциального покупателя.

Относительно Ощадбанка и Укрэксимбанка. Для Укрэксимбанка стратегия фокусируется на экспортно-импортные функции, а Ощадный банк — это средний, малый бизнес, и все, что связано с потребительским кредитованием, с разнообразными социально важными для государства проектами. У нас было много дискуссий даже внутри Минфина, потому что в мире есть много концепций государственных банков. Например, в некоторых странах они играют больше роль банков развития. Я лично считаю, что это неплохая модель, когда есть государственный банк, который может выполнять функцию развития приоритетных для государства отраслей, однако в нынешней ситуации мы не имеем лишнего ресурса, который на это можно было бы потратить.

— Раз уж мы заговорили о банках, то в СМИ в последнее время стали появляться публикации о связь компании ІТТ, в которой вы уже год не работаете, с компаниями братьев Клюевых, то через фонды, то через Актив-банк…

— И по поводу моего участия в Актив-банке, и по поводу моего якобы сотрудничества с Клюевыми, действительно, за последние два месяца активно распространялась, мягко говоря, искаженная информация.

Да, в 2012 году я приобрела Актив банк, считая, что смогу вместе с новой командой его развить, поработав с проблемными активами, которые там были, и приведя новых клиентов. За первых 9 месяцев работы достаточно много было сделано. Но затем из-за кризиса банк оказался в такой же ситуации, в какой оказались многие украинские банки. Причем для Актив-банка положение было усугублено тем, что много активов находилось на востоке Украины, часть попала на неподконтрольную зону и много заемщиков было оттуда. Еще в декабре 2013 года поняла, что наших финансовых ресурсов не хватит, чтобы вытянуть этот банк и поддержать его. Когда в феврале нашелся покупатель, который согласился на условие поддержки ликвидности банка, я его передала новым собственникам.

К сожалению, новым собственникам не удалось удержать банк. Но с момента моего ухода к тому времени уже прошло более полугода, и при мне он не был признан ни проблемным, ни неплатежеспособным.

То же касается, в принципе, всех попыток тесно связать ІТТ с бизнесом Клюевых. С апреля по ноябрь 2014 года ГПУ, очевидно увидев некоторые транзакции “Укрподшипника” и пару рыночных инвестиций Клюева в фонды ITT, неоднократно проверяла компанию и вытребовала все документы по всем операциям. Более того, по указанию ГПУ и регулятор, и налоговая проверили все компании группы IТТ с момента их создания и даже некоторых наших партнеров. Месяцы проверок закончились подтверждением того, что компания ITT действовала в полном соответствии с законодательством и что все исключительно коммерческие операции Клюева в ITT не имели никакого отношения ни к “Актив-Солару”, ни к Запорожскому заводу полупроводников, ни к любым другим компаниям, о существовании которых ITT узнало из запросов Генеральной прокуратуры. Просто совпадение по времени. “Укрподшиник” был одним из многих клиентов ITT.

Но если через год после закрытия этого вопроса у ГПУ опять есть необходимость дополнительно что-то изучить — я готова. И, думаю, что компания также.

— А с чем вы связываете то, что спустя год появились такие публикации?

— Скоординированное появление в нескольких местах явно искаженной информации, конечно, наталкивает на определенные подозрения. Однако мне хочется думать, что это просто недоразумение. Тема работы банков и инвесткомпаний сама по себе не слишком легкая для понимания… Да и мне не очень приятно давать интервью, например, об Актив-банке, так как с бизнес точки зрения — это для меня негативная история. Но негативная история — не значит “история, в которой есть что скрывать”. За 12-летнюю работу в ITT у меня было очень много позитивных проектов, о которых приятно говорить (построенные заводы, новые рабочие места, гостиницы, которые развили и прибыльно продали), но есть и отрицательные проекты, хотя их меньшинство. Есть вообще история, когда у нас украли предприятие и мы судились, но не смогли отстоять свои права.

Поэтому попытки бросить тень на мою репутацию неприятны, но на самом деле это не так уж важно сейчас. Что по настоящему важно — сделать вместе с министром и командой все возможное для стабилизации публичных финансов, улучшения эффективности и борьбы с коррупцией: это и кадровая работа, и Портал использования публичных средств, и “Прозрачный бюджет”, и корпоративное управление в госбанках. И главное — чтобы эти изменения стали необратимыми.