На обід дракону

Одного вечора кілька років тому двоє директорів міжнародної нафтової компанії допізна працювали у своєму вже спорожнілому офісі в Англії. До приміщення зайшла неймовірно вродлива молода китаянка. “Вона була надзвичайно приваблива, вся в Ґуччі!” — розповів один із них. Жінка принесла листа від компанії Sinopeс, однієї з велетенських державних енергокорпорацій Китаю, з багатомільярдною пропозицією про поглинання. “Потім вона розчинилася в темряві, з жалем додав чоловік, сівши в авто з місцевими номерами. Більше її не бачили”.

Незабаром його фірму купила інша китайська компанія. Відтоді представники бізнесу Піднебесної часто зустрічаються із західними босами на конференціях по всьому світу. Європейські компанії тепер активно залучають китайські інвестиції, а банкіри цілого світу настійливо пропонують списки західних претендентів на поглинання великим китайським підприємствам. Цього року десята частина всіх укладених у світі угод про поглинання у вартісному вимірі припала на Піднебесну та Гонконг — здебільшого вони стосувалися нафтових та інших великих корпорацій, як-от придбання компанією Geely шведського автовиробника Volvo. З десяток років тому Китай тільки закликав свій бізнес розширюватися під гаслом “Виходьмо у світ”. Тепер ці наміри вже активно втілюються в життя.

Перші вогняні подихи

Поглинань буде ще більше, зважаючи на розвиток Китаю. Частка контролю над капіталом у світовому потоці прямих іноземних інвестицій (ПІІ), до якого належать поглинання та капіталовкладення в новостворені підприємства, зазвичай є показником економічної потужності країни. У 1914 році Великій Британії належало 45% ПІІ; у 1967-му частка Америки сягала 50% — це її найвищий показник. На сьогодні Піднебесна, зокрема Гонконг і Макао, контролює 6% світового обсягу ПІІ (див. “Глобальні покупці”). Китайські компанії, які котируються на біржі, зазвичай належать державі й уже тепер є одними з найбільших у світі — на них припадає десята частина цінних паперів на глобальному ринку.

Великі заощадження Китаю теж сприятимуть укладенню таких угод. Тамтешні компанії часто мають надлишок готівки, а банки — депозитних коштів. Сьогодні ці заощадження перетікають до багатих країн через фонди національного добробуту та центральний банк, що виконують функцію портфельних інвесторів, скуповуючи переважно облігації. Але Китай найімовірніше буде диверсифіковувати свої вкладення. Сприятимуть такій зміні інвестиційної політики його політичні цілі, що полягають у пошуку ресурсів для виробництва, зокрема сировини, робочої сили та землі; здобутті технічного й комерційного досвіду та отриманні доступу до зарубіжних ринків.

Публічні оголошення таких операцій часто схожі на цирк. З порожнім виразом обличчя китайські директори наполягають на тому, що діють виключно на комерційних засадах, а західні боси проголошують початок нової ери співпраці. І все ж ці угоди дещо підступні: частково через культурні розбіжності, а частково через роль у них керівництва Китаю. Ми вже були свідками не одного фіаско. У 2005 році китайська нафтова компанія CNOOC відкликала пропозицію про придбання каліфорнійського нафтового підприємства Unocal після того, як американські політики здійняли галас із цього приводу. У 2009-му англо-австралійська видобувна компанія Rio Tinto відмовилася від угоди з продажу міноритарного пакета акцій китайському металовиробнику Chinalco. Її акціонери були проти цієї операції, але багато хто вважає, що їхню позицію поділяв і австралійський уряд.

The Economist провів анонімні інтерв’ю з колишніми й нинішніми директорами 11 західних компаній. Їх цілком або частково придбали китайські компанії або вели з ними перемовини про придбання. Десять із цих угод було оцінено в понад $1 млрд. Те, що ми дізналися, дає змогу оцінити потенціал Китаю щодо розширення свого бізнесу за кордоном і зрозуміти, наскільки закрито працюють там підконтрольні державі підприємства. Європейські керівники, схоже, вражені амбіціями й технічними можливостями Піднебесної.

Часто переговори складаються з двох частин: переговорних марафонів в офісах інвестиційних банків, зазвичай у Лондоні, та візитів керівників об’єктів поглинання до Китаю чи Гонконгу. Там від них очікують епічних презентацій у PowerPoint перед величезними аудиторіями, а ще вони відвідують банкети та приватні обговорення, нерідко в готелях, які належать ініціаторам поглинання.

Більшість гостей вражає технічна кмітливість китайських компаній. Обидві сторони намагаються подружитися. За словами одного британця, велике значення мають емоції та довіра, тому що система управління в них непрозора й деспотична. Китайська сторона часто влаштовує хмільні вечірки для своїх гостей, щоб подолати бар’єри й здобути перевагу над ними. “Це добре знайома тактика, — розповідає європеєць про дні, які провів у китайському готелі, намагаючись розібратися з усіма дрібницями угоди. — Вони присилали людей, щоб ті напоїли мене… Якось, я впевнений, навіть замовили мені дівчину з ескорт-сервісу”.

Представники об’єктів поглинання зазвичай потребують перекладача. Обережність тут теж не завадить. Директорові однієї видобувної компанії дуже припала до душі його перекладачка, але “вона точно шпигун”, жартував він. Західні керівники кажуть, що довіряють господарям, до яких їдуть у гості. Але це не завжди так. “Вони знали про мене все, — розповідає один європеєць. — На мій домашній комп’ютер із Китаю заходили 52 рази”. Ще один керівник, який проводив переговори щодо суперечливої угоди з приводу експлуатації природних ресурсів, стверджував, що атмосфера під час його візиту до Китаю була дуже напружена: “Доводилося витягати батарею з мобільного. Нам казали, що в кімнатах є жучки”.

Ієрархія в китайських компаніях — це загадка для немісцевих, навіть для тих нечисленних вихідців із західного світу, що є членами правління великих підконтрольних державі китайських підприємств. Популярною є теорія, що нерідко контроль у них паралельно здійснюють посадовці з Комуністичної партії. Найстарший партієць у компанії, генеральний секретар, не обов’язково є керівником найвищого рангу. Хоча один із західних керманичів зауважив, що різниця між ними була абсолютно очевидною: “Там були люди з партії й ті, хто виконував роботу”. Але найбільше вражає чисельність делегації з Піднебесної, що часом сягає 30—40 осіб. Зустрічі в Китаї може відвідувати велика аудиторія, люди постійно заходять і виходять, здебільшого ставлять доцільні запитання, але складається враження, що вони не мають достатніх повноважень чи бажан­­ня приймати певні рішення.

Контроль з-під столу

Непрозорість структури управління в китайських компаніях відображається також у ролі їхніх номінальних керівників. Один із західних директорів розповів, що його партнер виявився диктатором в оточенні своїх фаворитів: “Різниця у ставленні до цих людей відчутна. Його не перебивають, коли він говорить”. Однак більшість тих, хто бував у Китаї в справах, запам’ятовують чарівну театральність процесу, наприклад, у Sinopec: “Посередині стоять два крісла, в яких сидите ви і він… Ви кажете в мікрофон підготовлені раніше тези, і всі плескають… Дівчата подають чай… Великий вождь не дискутує. Він просто благословляє угоду”. Інший керманич розповідає, що чільник провідного міжнародного виробника телекомунікацій Huawei довіряв лише інформації, отриманій від своїх заступників. Керівник компанії з експлуатації природних ресурсів стверджує, що президент великої видобувної китайської компанії Minmetals обіймав цю посаду тільки “для протоколу”.

Хто ж тоді командує парадом? Заступник, який деякий час жив поза межами Китаю, може вести перемовини з найвищим керівництвом об’єктів поглинання. За словами західного бізнесмена, компанію Chinalco під час кількох операцій представляв один ас — йому було трохи за 40, він вільно спілкувався двома мовами й працював “дуже професійно”. Якби не одне “але”: в учасників інтерв’ю склалося враження, що реальний контроль належав державі. “Це відчувається”, — каже один із них. “У Китаї завжди працюєш з урядом, а ось в Індії маєш справу безпосередньо з бізнесом”, — додає інший.

Піднебесна, однак, вельми непередбачувана й неоднорідна держава. Часто буває так, що на одну жертву полює кілька китайських компаній. Вони змагаються за прихильність західних фірм і статус покупця-фаворита в очах своїх чиновників. Процес буває доволі хаотичним. Президент однієї компанії стверджує, що кілька місяців вів переговори з тамтешнім видобувним підприємством і приймав сотні гостей із Піднебесної, проте згодом угода зірвалася через відсутність політичної згоди.

Про китайські державні банки, які розширюються за кордоном (див. “Банки, які люблять казати “так”), часто говорять, що вони нерозбірливо фінансують завоювання їхніми співвітчизниками західного бізнесу. Президент європейської компанії пригадує, як їздив на Кубу на зустріч з одним із високопосадовців Банку розвитку Китаю (батько якого, принаймні склалося таке враження, був знайомим Фіделя Кастро) і йому дали чітко зрозуміти, що оборудка навряд чи відбудеться. Ще один керівник розповідає про угоду з китайським виробником телекомунікаційного обладнання ZTE, якому довелося докласти чимало зусиль, щоб отримати офіційну згоду на фінансування від державного банку. Власники ZTE, за його словами, не мали хороших зв’язків в уряді.

Однак уже після того, як потенційного покупця обрано, він отримує доступ до практично необмеженого потоку дешевих кредитів. Один з учасників угоди з Rio Tinto пригадує, як на зустрічі з представниками одного китайського банку його вразила їхня недисциплінованість: “Вони запитували, мовляв, скільки вам треба — $10,2 млрд? Я не міг повірити власним вухам!”. Потенційні покупці зазвичай можуть дещо змінювати умови угоди, але всі важливі рішення приймаються в Пекіні. “Під час аукціону з продажу однієї західної нафтової компанії представники китайської енергопостачальної компанії, підконтрольної державі, консультувалися з кимось на рівні міністра, щоб підняти ставку”, — розповідає керівник об’єкта продажу.

Але в ключові моменти така невпорядкована ієрархія може бути вирішальною. Приміром, керівник однієї нафтової компанії якось проводив аукціон із продажу фірми. Наприкінці залишилося двоє учасників: індійська та китайська компанії, обидві підконтрольні державі. “Індійці не відчували всієї важливості моменту, — каже він, — і вишукували якісь дрібні зачіпки в умовах угоди. На остаточному етапі вони повернули проект контракту з купою правок. Китайська компанія віддала його чистим і виграла аукціон”.

Для участі в міжнародній операції з придбання якогось об’єкта китайським підприємствам доводиться подолати чимало перепон. Але коли все зроблено, у них з’являється багато переваг. І насамперед, як зазначалось, доступ до дешевих кредитів. Їм не треба перейматися ціною своїх акцій, оскільки в грі бере участь їхній мажоритарний акціонер — держава. Політики теж можуть допомагати. Казахську компанію PetroKazakhstan, активи якої розташовані в Центральній Азії, дуже хотіла купити одна російська компанія. Але її легко перехопила китайська CNPC завдяки офіційному візиту лідера КНР Ху Цзіньтао до столиці Казахстану Астани.

Система тотального державного контролю Піднебесної, безперечно, має й вади. По-перше, уряди інших країн дедалі обережніше ставляться до експансії китайського бізнесу, як-от Канада й Австралія, ринки яких раніше були одними з найвідкритіших до міжнародного корпоративного капіталу. Інший недолік не такий очевидний: спосіб ухвалення рішень у китайських компаніях може призводити до надмірних витрат, а також проблем з інтеграцією придбаних об’єктів.

У керівників деяких західних фірм склалося враження, що їхні китайські покупці дуже вміло торгуються й нічим не поступаються решті учасників торгів. Та лунають і не надто схвальні думки. Перш ніж доходить до укладення угоди, компаніям із Піднебесної доводиться неабияк попрацювати. “Якось китайці втратили контроль над ситуацією, — пригадує чільник одного європейського підприємства. — Надалі, сподіваюся, вони ефективніше проводитимуть перемовини — для їхнього ж добра”.

Крім того, у разі невдачі бізнесмени з Піднебесної ризикують накликати на себе гнів політиків. “Відчуття важливості своєї місії розкриває їхні карти, — розповідає один європейський бізнесмен про власний досвід продажу компанії. — Вони не можуть дозволити собі пропустити вигідну угоду”. Інший підприємець згадує, як китайському покупцеві було важко працювати на західних фондових біржах. Правила розкриття інформації останніх передбачають оприлюднення будь-яких помилок, а поведінку абсолютно різних інституційних інвесторів передбачити важко. Відтак покупці з Піднебесної віддають перевагу об’єктам з одним великим акціонером, із яким можна домовлятися в двосторонньому порядку. Однак якщо купувати такі компанії, то можна влетіти в копійчину, оскільки такий рідкісний статус впливає на ціну.

Але вважається, що ціна, яку переплачує Китай, не варта уваги, мовляв, що таке кілька мільярдів у велетенському механізмі? Хоча навіть для багатих країн систематична переплата за іноземні активи — це не найкраща ідея. Японські компанії, приміром, після аналогічної політики наприкінці 1980-х — на початку 1990-х уже заощаджують.

Я тебе люблю. Як тебе звати?

Інтеграція придбаного об’єкта є не менш важливою, ніж ціна. Після того як угоду укладено, наприклад, коли китайська сторона запропонувала вищу ціну, відбувається церемонія її підписання в рідній країні об’єкта продажу, а тоді банкет у Піднебесній, на який злітаються чиновники центробанку та члени уряду. Пити доводиться багато. “Звідти ніхто не виходить тверезим”, — зізнається один із учасників дійства. Керівників придбаних компаній іноді запрошують і далі працювати в них на високооплачуваних, але символічних посадах.

Наші респонденти, які на власні очі бачили роботу китайських компаній з інтеграції придбаних об’єктів, вважають, що починають вони цей процес добре, посилають меседж про те, що за всіма працівниками зберігаються їхні робочі місця. Зазвичай придбана компанія має певну автономність, зокрема залишає свій юридичний статус і назву. Керівник тільки однієї північноамериканської компанії зізнався, що такий початковий дружній жест був нещирим: “Китайці все переробили на свій лад, щойно я ступив за поріг офісу… Людей на ключових посадах замінили негайно”. Хоча його колега не погоджується з цим і каже, що вони просто взяли у свої руки контроль над компанією.

Але з часом бізнес-стратегії змінюються. Фірми з розробки та експлуатації природних ресурсів можуть перетворюватися на кишенькових постачальників для підприємств Китаю, а не працювати на відкритому ринку. Керівник однієї латиноамериканської видобувної компанії пригадує запеклу суперечку між двома групами геологів, яка вичерпалася тільки тоді, коли західне керівництво зрозуміло, що новим завданням є максимізація видобутку сировини, а не доходів. У довгостроковій перспективі етика китайських корпорацій, основними елементами якої є відчуття місії, одностайність, поклоніння вищим за рангом і непрозорість, може викликати труднощі. Додайте сюди ще й брак керівників, які володіють англійською і мають досвід роботи за кордоном. Організатор однієї з угод, що провалилася, каже: “Ми могли отримати величезні можливості й водночас величезні проблеми”.

Колишній чільник однієї європейської компанії, яка зараз належить китайському гігантові, каже, що йому подобалися його нові колеги, але додає, що брак відкритої дискусії призводив до конфліктів між ними: “Ніхто не заперечує того, що каже їхнє безпосереднє керівництво. Ніколи в житті! Рішення приймаються деінде, тільки не там”. Інженерам не подобалося, що плани надсилалися на узгодження до Китаю. За його словами, китайським компаніям важко керувати іноземним бізнесом: “Це дуже розшароване суспільство”. Ще один ветеран із того самого підприємства каже, що, пропрацювавши з китайцями рік, він так і не зрозумів, як їм вдається досі залишатися в бізнесі. І додає: “Майже все старше керівництво пішло з компанії, їхні безпосередні підлеглі теж шукають роботу”.
Це не стосується всіх угод, але таке явище не унікальне. Колишній керівник ще однієї європейської компанії, яка об’єдналася з китайською, розповідає про плани її інтеграції: “На папері вони виглядали непогано, але все цілковито провалилося. Найпростіші рішення вони приймали місяцями”. Крім того, за його словами, компанію покинули всі ключові люди, і від її ядра залишилася сама оболонка.

Бізнес по-китайськи

Яке все це має значення? Врешті-решт, західні поглинання бувають не менш жорсткими, а покупець за великим рахунком може робити з придбаною компанією все, що йому заманеться. Керівники кількох видобувних і нафтових підприємств навіть стверджують, що це здоровий процес, оскільки у разі купівлі китайцями якогось об’єкта звільняються капітал і досвідчені люди, що можуть започаткувати нові фірми. Однак для компаній із Піднебесної нездатність утримати персонал може бути проблемою. Технічні та місцеві знання й досвід становлять основну частину вартості компанії. І якщо Китай захоче не тільки копатися в землі — до цього він уже достатньо адаптувався, — а й працювати у складніших галузях, не кажучи вже про сферу технологій, без ефективнішого менеджменту йому не обійтися. Тут компанії з інших країн, що розвиваються, наприклад, Індії чи Бразилії, мають перевагу: в них краща ситуація з приватним сектором, а також космополітні культури. Адже найвитриваліші міжнародні компанії, як-от Nestlé чи Unilever, часто працюють на наднаціональних рівнях.

Песимістичний сценарій розвитку подій полягає в тому, що Піднебесній доведеться шукати інші шляхи “виходу в світ”, приміром, за рахунок пасивних інвестицій в акціонерний капітал через Китайську інвестиційну корпорацію (фонд державного інвестування). Керівники двох компаній підтверджують, що сьогодні на зборах правління роль його представників часто другорядна. Ще один варіант — спільні підприємства. Президент нафтової компанії, яка має китайського партнера, каже, що останній не збирається захоплювати контроль, — такі відносини доволі гармонійні.

Водночас китайські компанії з Піднебесної могли б зростати без придбання іншого бізнесу. До хвилі транснаціональних об’єднань у 1980-х більшість підприємств розвивалися до міжнародного рівня, вибудовуючи свої потужності з нуля. Китайські фірми вже теж досить вправні в цьому. Одна з них — COSCO — дістала право керувати частиною одного з найбільших портів Греції на правах концесії. Їхні будівельні компанії виграли не один тендер в Африці та Східній Європі. А, наприклад, Huawei розвивалася і без великих поглинань.

Зважаючи на все сказане вище, важко повірити, що китайські компанії хочуть працювати зі зв’язаними руками. Можливо, багато з них ніколи й не стануть схожими на західні. Однак залучення акціонерів з приватного сектору та більша незалежність від держави може принести їм більший успіх при укладенні великих міжнародних угод. Нещодавно у своїй промові один тамтешній високопосадовець наголосив на ролі китайських “приватних компаній” за кордоном, які зазвичай перебувають під меншим державним контролем. Щоб переконати інші країни в цьому, чільники Піднебесної могли б також послабити вплив на велетенські компанії та забезпечити більшу прозорість їхніх структур управління.

Більшість західних бізнесменів, із якими спілкувався The Economist, зауважили, що наступне покоління китайських керівників, яким зараз по 30 чи 40 років, мають кращу міжнародну освіту й досвід і можуть бути набагато ефективнішими за нинішніх директорів. За останні два десятиліття стара гвардія перетворила іржаву індустріальну основу на блискучі велетенські корпорації. Однак якщо ці компанії хочуть проявити весь свій потенціал за кордоном, то їхнім засновникам доведеться дати їм трохи більше свободи.

The Economist Newspaper Limited