Глава группы Альфа-Банк Украина Свитек: Объединение с Укрсоцбанком фактически уже завершилось

- Ранее вы говорили, что в 2019 году окончательно станут понятны временные рамки завершения процедуры присоединения Укрсоцбанка к Альфа-Банку? Уже известна дата “Ч”, на которую намечено юридическое слияние? Кстати, как вы называете это день?

— Для нас объединение фактически уже завершилось, так как мы все время фокусировались не на юридическом слиянии, а на переводе активного бизнеса Укрсоцбанка (УСБ) на платформу Альфа-Банка Украина. Весь прошлый год мы занимались именно миграцией клиентов. В результате, за 2018 год мы перевели 80% клиентов и 90% остатков из Укрсоцбанка в Альфа-Банк. С IT-системами, конечно, более сложная история, и последние большие работы мы завершили буквально две недели назад. На данный момент по Укрсоцбанку мы мигрировали на Альфу больше 8 миллионов счетов — и открытых, и закрытых, свернули почти 90% всех IT-систем и серверов, в том числе отключили от системы все мобильные приложения и интернет-банкинг. Мы также уже закрыли все отделения Укрсоцбанка и перевели практически всех его сотрудников в Альфа-Банк, осталась только инкассация и одно отделение Укрсоцбанка.

Сейчас на балансе УСБ осталось порядка 6% клиентов от их числа по состоянию на начало 2017 года. При этом активных клиентов их них всего 11 тысяч.

- Только 6%?

— Да. Самый крупный портфель, который остался на площадке Укрсоцбанка — это портфель плохих кредитов. Поэтому юридическое слияние де-факто уже не отразится ни на клиентах, ни на кредиторах Укрсоцбанка. Сейчас вопрос юридического слияния еще остается открытым и обсуждается. Мы будем поднимать его на набсовете в ближайшие недели. Мой прогноз, что юридически слияние произойдет этой осенью.

- Каковы шансы должников Укрсоцбанка, что с его присоединением к Альфа-Банку ими будут меньше заниматься?

— Нет таких шансов. Наша задача, кроме безукоризненного выполнения взятых на себя обязательств перед вкладчиками, еще и прививать в Украине культуру чистоты финансовых взаимоотношений и финансовой грамотности. Люди должны понимать, что кредиты нужно погашать и что это депозиты добропорядочных граждан, которых мы не имеем права подвести. Сегодня в УСБ есть три вида активов, с которыми мы активно работаем. Первый — непрофильная недвижимость, которую мы продаем. В прошлом году самой знаковой сделкой на рынке за последние 10 лет стала продажа “Горизонт Парка” компании Dragon Capital. Также мы продали много других объектов, например, офис “Торонто”, бывшее здание банка Кипра. Помимо того, мы сейчас финализируем сделку по продаже бывшего центрального офиса УСБ на улице Деловой.

Также из четырех дата-центров мы два консолидируем, два закрываем. А также строим еще один новый в Киеве. Планируем завершить его в конце этого года. Для нас это оптимальное число, так как эти центры не должны быть слишком близко и слишком далеко друг от друга, и должны иметь независимые источники питания и подключения к сети. Новый дата-центр — это большой высокотехнологичный проект, который мы реализуем с “Укртелекомом”.

Второй вид активов — это огромные по размеру отделения УСБ. Мы называем этот проект “дворцы”. Например, в относительно небольшом Хмельницком в центре города был наш офис, похожий на мраморный дворец с фонтаном. Из 20 таких “дворцов” по всей Украине 10 мы уже продали. Сохраняем только те отделения, которые востребованы. В 2018 году наша команда продала таких “гигантов” на $27 млн, в этом году — еще на $30 млн. До конца года планируем практически полностью отработать весь портфель недвижимости УСБ.

И третий вид активов УСБ — это корпоративная задолженность. С ней мы тоже активно работаем, так как имеем сильную экспертизу в коллекшне: какие-то кредиты продали, какие-то реструктурировали. То, что еще осталось, сейчас дорабатываем, при этом полностью зарезервировав их в портфеле.

- Вы говорили, что по портфелю NPL объединенного банка у вас был план сократить его, примерно, до $100 млн к концу 2018 года. Каков сейчас его размер и планы сокращения на текущий год?

— Весь корпоративный NPL-портфель на начало 2018 года составлял $315 млн. За прошлый год по этому направлению мы собрали $182 млн, что на 50% больше плана. На начало года осталось около $186 млн.

Кроме того, в Укрсоцбанке после кризиса осталось около 15 тысяч ипотечных кредитов физлиц, которые годами не обслуживались и которые попали под мораторий. Так совпало, что, с одной стороны, упала цена на недвижимость, а с другой — резко вырос курс доллара. Но с этими кредитами мы тоже активно работаем, тем более, что в следующем году будет снят мораторий на взыскание по валютной ипотеке. В 2017 году наша команда по работе с проблемной задолженностью разработала и запустила программу урегулирования проблемных долгов. По ней клиенты добровольно урегулировали около трети кредитов — 4,4 тыс. из 15 тыс. Сегодня вышли на темп урегулирования до 200 клиентов в месяц, и это помогает снять нагрузку NPL-портфеля с баланса.

- Вы предпочитаете договариваться?

— Да, мы, в основном, пытаемся договориться…

- Под полпроцента продавать не готовы?

— Нет, но мы идем на очень большие скидки.

- Это все равно выгодней, чем продать?

— Некому продавать — нет покупателей. Мы объясняем нашим клиентам, что мораторий все равно заканчивается и придется платить. А мы готовы предоставлять большие скидки. Если есть желание, то идем на рассрочку. Поэтому свыше четырех тысяч клиентов согласились с нами сотрудничать. Нам нужно еще примерно два-три года, чтобы полностью очистить портфель плохой задолженности.

В целом это очень сложная работа. Мы детально и внимательно прорабатываем каждый отдельный случай, учитываем множество факторов. Есть должники, с которыми договариваемся, и они погашают долги, есть те, которые просто выезжают, тогда мы продаем актив и просто закрываем долг. Кстати, часто сталкиваемся с ситуациями, когда у должника есть три-четыре квартиры в кредит, которые он сдает, и для него это бизнес. Как правило, такие люди больше всего возмущаются необходимости возвращать долги. Конечно, совершенно иная ситуация, когда в квартире живет семья. К таким людям мы более лояльны. Есть много вариантов, как решить проблему, надо просто идти навстречу.

- А в Альфа-Банке такого портфеля нет?

— К счастью, не было. В УСБ — это огромные накопленные убытки предыдущих валютных кризисов.

- Каким будет бренд объединенного банка, вы уже определились?

— Нет, еще нет.

— Но если вы уже вывели почти весь бизнес из Укрсоцбанка, значит этот бренд уже не актуален. Из трех вариантов осталось два?

— Это правда. К нашей команде недавно присоединилась новый директор по стратегическому маркетингу Наталия Палина с большим опытом в FMCG. До банка она работала в компании Jacobs Douwe Egberts. До конца сентября она проводит еще одно глубинное исследование. После его результатов мы еще раз взвесим все плюсы и минусы решения о смене бренда.

Я сейчас четко понимаю: было бы весьма легко принять решение, если бы бренд Альфа-Банка утратил свою ценность и силу, но это точно не так. Сейчас нас к ребрендингу фактически подталкивает только грядущее юридическое слияние. Поэтому мы снова и снова взвешиваем этот шаг. Ребрендинг — очень серьезная процедура и сильнейший стресс для компании. С одной стороны, неосторожные действия способны привести бренд к краху, с другой — стать толчком к эволюции. Наша задача — принять правильное решение.

- Вы специально взяли человека на эту позицию не из банковского сектора?

— Да. Финансовый сектор не самый сильный в маркетинге.

- То есть, должно быть умение работать в FMCG?

— Да, нам необходимо понимание типичного потребительского рынка, такого как FCMG. Я, например, вижу, что у Натальи совершенно свежий взгляд на многие банковские реалии.

- Возвращаясь к присоединению Укрсоцбанка. Сколько клиентов вы потеряли по дороге? Были ли это хорошие клиенты или вы спокойно распрощались с ними?

— У нас, кстати, всегда была серьезная внутренняя дискуссия на эту тему. С точки зрения балансов или остатков, мы мигрировали до 90% клиентов — это очень много. Конечно, всегда есть клиенты, которых жаль потерять, но когда речь идет о тысячах, то непросто удержать всех. Здесь есть фактор логистики: вы должны взять документы, проверить, все переподписать. Не все клиенты готовы тратить на это время. Поэтому были те, кто предпочел банк, в котором у него открыт второй счет. Для нас в этом процессе качество было важнее количества. Поэтому мы довольны результатом.

- Подытоживая эту тему. Когда вы будете присоединять следующий банк, какие выводы вы сделаете из истории присоединения Укрсоцбанка, каких ошибок постараетесь избежать? Насколько совпали начальные ожидания и конечный результат? Это интересно, потому что таких крупных слияний на рынке до сих пор не было.

— Да, действительно не было. Возможно, для нас проще было сначала сделать юридическое слияние, а потом уже мигрировать клиентов внутри банка, но по многим причинам это было невозможно. То есть, у нас не было выбора.

Сам процесс миграции тоже сильно менялся: между тем, с чего мы начинали, и тем, каким процессом закончили, была существенная разница. Сначала, например, мы требовали слишком много документов, потом со временем упрощали. Также нам следовало со старта предложить клиентам мотивацию, как и сотрудникам. Но в целом, учитывая масштабы и то, что мы продолжали выпускать новые продукты и успешно конкурировать с другими лидерами рынка, считаю, что эту работу мы выполнили на “отлично”. Более того, прошлый год в Альфа-Банке был, пожалуй, самым эффективным по производительности.

- Так что от возможных будущих присоединений вы не зарекаетесь? И теперь будете расти только органически?

— Расти будем в любом случае. На рынке есть еще активы, мы на них смотрим, анализируем и готовы покупать, если появится что-то очень интересное. У нас накоплен большой опыт, и мы умеем это делать. Также нам интересны кредитные портфели, но их мало осталось на рынке.

- А у Фонда гарантирования вкладов физлиц?

— На его активы мы тоже смотрим, так как экспертиза работы с плохими кредитами у нас на очень высоком уровне.

- Сейчас Фонд планирует выставлять на продажу уже мегапортфели, если не ошибаюсь, то больше 10 млрд грн, правда еще той, балансовой стоимости

— Да, которые в среднем по 1-2 копейки за гривну.

- Вам это интересно?

— Да, тоже смотрим. Мы даже участвовали в одном тендере, но речь шла о весьма маленьком пакете. Для меня эти продажи — хороший знак, так как система должна пройти трансформацию и очиститься. В целом я наблюдаю огромное “взросление” банков в Украине за последние два года.

Что касается нас, то мы вычистили наш портфель без привлечения нового капитала, в отличие от госбанков. Мы использовали только тот капитал, который у нас был и который мы способны генерировать самостоятельно. И то, что нам (да и другим банкам) удалось все так быстро “переварить” — это действительно большое достижение.

Остались последние штрихи: чтобы госбанки дочистились, списали кредиты, и Фонд гарантирования сделал свою часть работы. Это позволит банкам расправить крылья для нового витка развития.

- Тогда о будущем. Ваша цель остается прежней — объединенный банк должен стать крупнейшим частным банком на рынке Украины?

— Да, и мы уже находимся на этой позиции по разным показателям.

- Какие показатели для вас являются ключевыми: суммарные активы, число клиентов,, отделений, прибыль?

— Безусловно, мы смотрим на количество клиентов, хотя и объем активов тоже важен. Мы растем динамично в рознице, а в корпоративном кредитовании удерживаем свои позиции. Однако это хороший результат, так как мы вычистили NPL и добрали новые качественные кредиты. Объем — это неполная картина, вопрос в качестве, в технологиях. Например, для нас количество отделений это не самоцель.

- Сколько их у вас сейчас?

— По состоянию на 1 июня сеть Альфа-Банка насчитывает 251 отделение, а сеть Укрсоцбанка сокращена до одного отделения в Киеве. Мы считаем такое количество оптимальным. При этом отделения сети прошли огромную трансформацию. Как я уже говорил, мы закрываем “дворцы” и оставляем только те отделения, в которых используем до 90% площади. Одновременно активно внедряем отделения нового формата — это отделения по 200 кв. м, которые расположены в достаточно людных местах с хорошим обзором. Из наших 250 отделений около половины — это новые или отремонтированные. Мы сейчас активно занимаемся, в том числе апгрейдом сети, так как есть много отделений УСБ, в которые годами не вкладывались инвестиции. Кроме того, сейчас среди первоочередных задач — привести полученную сеть отделений Укрсоцбанка к единому стандарту с одинаковыми ролями и функциями. Из 137 отделений обновлены таким образом уже 65. В планах также до конца 2020 года открыть 20 новых полноценных отделений.

Параллельно делаем акцент на развитии “легкой” сети, так называемых информационно-консультационных центров. Сегодня это точки без касс с упором на кредитные продажи, но в перспективе мы хотим обслуживать там и юрлиц. В планах открытие 100 таких точек с приоритетом на города, в которых нет наших отделений.

- На арендованных площадях или своих?

— Сейчас мы все арендуем, за исключением тех случаев, когда это уже была наша собственность. Но у нас нет самоцели владеть помещениями. Да, действительно, еще два года назад мы были самым крупным владельцем недвижимости в Украине. Однако наша цель — развивать банковский бизнес, и уж точно не управлять недвижимостью.

- И все же. У вас 250 отделений, у Райффайзен банк Аваля — 500, а у государственных ПриватБанка и Ощадбанка больше 2 тыс. Мы недавно встречались с главой ПриватБанка, и вот он считает, что их сеть из двух тысяч с небольшим отделений сокращать не нужно. Вы же полагаете, что можете быть лидером при меньшем количестве отделений?

— Да. Мы активно выводим клиентов в онлайн-обслуживание. Всего за полтора года мы почти удвоили базу онлайн-клиентов — 512 тыс. на конец мая. Это 40% нашей общей клиентской базы. Безусловно, это тренд, который отображает спрос и ожидания потребителей. Я думаю, все банки этот тренд уже чувствуют. Но, хотя и существуют примеры банков без отделений, я пока не могу себе представить нашу работу совсем без физических отделений.

Сегодня действительно банкам нужно намного меньше отделений, при условии, что сеть хорошо распределена. Например, когда мы купили Укрсоцбанк с его большой сетью, то столкнулись с тем, что есть регионы с малым количеством отделений, а есть и вовсе “белые пятна”. Поэтому наша цель — это максимальный охват с меньшим количеством отделений.

Кроме того, параллельно мы модернизируем отделения, внедряем новую сервисную модель, отделяя разные сегменты клиентов: розница, МСБ, корпоративных клиентов.

- И это все можно сделать на 200 квадратных метрах?

— Да, это можно сделать. У нас есть три класса отделений: “А”, “B” и “C”, отображающих разные сегменты. Класс “С” — это только розница, “В” — это розница плюс МСБ, и “А” — это все три сегмента, ведь не надо везде обслуживать корпоративных клиентов. Параллельно мы продолжаем активно выводить обслуживание клиентов в онлайн.

- Идея главы ПриватБанка, что на этой площади можно продавать что-то еще: такой супермаркет, где банковские услуги — это лишь часть.

— Я пока не могу себе это представить. У нас другое видение: на горизонте 5-10 лет сеть должна стать меньше и эффективнее. Поэтому, мы будем сокращать сеть, стремясь оставить не более 100 отделений. При этом будем развивать другие каналы: мобильный и онлайн-банкинги, многофункциональный контактный центр, который также может вести продажу продуктов, услугу мобильных банкиров, которые выезжают к клиенту. Мне кажется, что Ощадбанку или Привату столько отделений не нужно, тем более что у ПриватБанка также акцент на технологии.

- Еще вопрос по показателям. Суммарные активы двух банков на начало мая составляли 104,2 млрд грн: 70,2 млрд грн у Альфа-Банка плюс 34 млрд грн у Укрсоцбанка против 111,4 млрд грн на начало года (69,5 млрд грн + 41,9 млрд грн). По размерам активов банк четвертый на рынке, уступая только тройке госбанков, хотя его доля и сократилась с 5,8% до 5,5%. Это нижняя точка в связи со всеми теми процессами в Укрсоцбанке, о которых вы говорили? Дальше вы будете их наращивать?

— Да, будем расти.

- И как быстро? Что для вас KPI: активы, кредитный портфель, депозиты, прибыль?

— Мы держим на контроле не только объем активов, а все базовые показатели. И конечно, наши внутренние KPI по NPL-портфелю, по доле диджитал-активных клиентов и др.

- Но если сейчас доля по активам около 5,5%, то есть амбиция нарастить ее, допустим, до 10%?

— Если мы дойдем до 10% — это будет хорошо.

- Вы настолько амбициозны?

— Да, конечно.

- А какой временной диапазон достижения этой цели?

— Не скажу… (смеется) В ближайшем будущем.

- А что с прибылью? По итогам четырех месяцев суммарная чистая прибыль — 406,6 млн грн: 671,3 млн грн у Альфа-Банка минус убыток Укрсоцбанка 264,7 млн грн. Это 10-й показатель на рынке.

— Это пока все еще отголоски прошлого Укрсоцбанка, однако нам удалось значительно сократить его убытки, которые до нашей покупки были многомиллиардными. Пока Укрсоц еще тянет нас вниз по этому показателю, но ситуация уже кардинально изменилась. За 2018 год при чистой прибыли Альфа-Банка в 1,26 млрд грн (а это лучший показатель за последние 10 лет) чистый убыток Укрсоцбанка составил 0,89 млрд грн. По итогам 2019 года мы планируем выйти на суммарную прибыль на уровне 1,5 млрд грн. Наша динамика роста прибыли — одна из самых высоких на рынке.

- Вопрос по кредитному портфелю. Свежая майская статистика Нацбанка показывает заметное сокращение кредитного портфеля юрлиц — на 2,6% за месяц. В то же время потребительское кредитование добавило в мае еще 1,5%, а в целом растет примерно на 30% в год. Нацбанк в недавней презентации отчета о финстабильности уже начал высказывать опасение такими темпами.

— Надо понимать, что все банки делают то же, что и мы. Они расчищают свои портфели. Поэтому если при снижении объема корпоративного кредитного портфеля происходит его качественное улучшение — это неплохо.

- Однако Нацбанк предупреждает, что в розничном кредитовании риски тоже значительные, хотя ставки, конечно, существенно выше. У вас в кредитном портфеле Альфа-Банка доля кредитов физлицам на конец апреля 42,2%, с учетом показателей Укрсоца — 46%, по средствам клиентов — 47,8%. Насколько вы готовы рисковать в потребительском кредитовании?

— А вы считаете, что потребительские кредиты более рискованные, чем корпоративные? Это миф. Если проанализировать все дефолты и проблемы банков, то вовсе не потребительские кредиты, тем более в национальной валюте, были тому причиной.

- Но многие потребительские кредиты беззалоговые?

— Но вот ипотечные кредиты были формально залоговыми. И что это поменяло?

- Это, наверное, проблема украинского законодательства: что нет залога, что он есть, еще и больше бумаг приходится оформлять и ставка ниже.

— Фонд гарантирования сейчас продает эту ипотеку по 5 центов за доллар…

Я эту идею про большую рискованность потребительского кредитования слышу не в первый раз, и в корне с ней не согласен. Наоборот — оно наименее рискованное из всего, что может быть на банковском рынке. Особенно если сравнить с крупными кредитами для больших корпораций и с ипотекой — то есть, со всем, что в последние годы генерирует большие потери для банков.

- Но на рынке коротких розничных кредитов вы вступаете в конкуренцию с финтехом, у которого затраты меньше.

— Мы абсолютный лидер по динамике на этом рынке, и наша цель — им оставаться.

- Так что то, что при таких темпах, доля розничного кредитного портфеля достаточно скоро превысит 50%, это вас не пугает?

— Нет, не пугает. Хотя, конечно, я всегда за баланс и за то, чтобы банк стоял на обеих ногах. Поэтому есть цель увеличивать и корпоративное кредитование. Но в нем нельзя расти любой ценой, а только с умом. Это ошибка — фокусироваться на определенной доле в ущерб качеству. Качество — превыше всего.

- Сейчас, по вашему мнению, макроэкономическая ситуация позволяет обеспечивать эти 30% роста потребительского кредитования?

— За последние три года рост номинальных зарплат составил около 150%. Я даже просил наших рисковиков посчитать корреляцию нескольких показателей. Так вот портфель розничного кредитования к ВВП не растет. И второе, выплаты по кредитам в доходе населения тоже остаются на месте.

Рост нашего среднего чека всего на 1% расходится с ростом доходов населения.