Есть люди, есть стресс, есть нюансы

Украинские СЕО закалены экономическими кризисами, революциями, пандемией. Но удерживать на плаву во время войны команды крупных компаний — совершенно новый для них навык. Какие стратегии и инструменты управления помогают руководителям сохранять команды и их эффективность.

СЕО аутсорсинговой компании Room 8 Group, разрабатывающей игры и креатив, Анна Козлова записывала первое военное обращение к команде трижды. Лидер все время начинала плакать. Помогла ответственность: овладела собой, чтобы поддержать коллег. Под руководством Козловой — более 1000 человек. Из них 800 сейчас в Украине.

После 24 февраля лидерам пришлось быстро адаптироваться. Изменить процессы, системы управления и мотивации, даже привычки.

До войны СЕО “Укрпочты” Игорь Смилянский не шел спать, пока не ответит на все сообщения и мейлы. Сейчас многие письма оставляют непрочитанными. Смилянский нервничает, но учится расставлять приоритеты. “Такова теперь жизнь”, — говорит он.

Адаптироваться самому мало. Команде тоже нужно помочь измениться — дать новые задачи и полномочия, приучить к работе в неуверенности, поддержать эмоционально. “Во время войны все превращается в human problem”, — говорит президент Киевской школы экономики Тимофей Милованов. Как лидеры решают эту проблему?

Делегируйте! Как подготовить команду и научиться доверять

Своим самым эффективным шагом после вторжения СЕО Vodafone Ольга Устиновасчитает делегирование полномочий региональным офисам и функциональным подразделениям. Решения приходится принимать ежеминутно. “Если бы все шло по длинной цепочке, как до войны, мы не смогли бы выдержать новую реальность”, — говорит Устинова.

“Я не могу решать, какие дороги безопасны, а какие нет, — соглашается Смилянский. — Или какие отделения открываем, а какие нет”. Этот выбор теперь делают директора на местах. Во время войны коллективные органы малоэффективны, потому что решения должны приниматься мгновенно. Ответ Смилянского? “Комбинирую централизацию и быстрое принятие решений с децентрализацией в случаях, когда на местах виднее, что делать”, — объясняет он.

Путь децентрализации — для подготовленных команд, говорит исполнительный директор Центра лидерства УКУ Андрей Рождественский. 24 февраля было поздно учить людей и строить доверительные отношения. Впрочем, сейчас, когда первый шквал прошел, на перемены есть время, убежден он.

“В военное время люди стараются больше услышать тебя, чем себя. Если ты делегируешь, они хотят иметь право на ошибку”, — говорит Ольга Устинова, под руководством которой 5000 сотрудников Фото из личного архива

 

 

 

 

Дополнительные возможности — дополнительный стресс. Во время войны Киевская школа экономики сменила поведение и продукты. Это спасло компанию, но добавило неопределенности команде — кроме других структур, только в университете КШЭ работает 60 человек. Милованов внедрил принцип четких критериев для эскалации, разделив процессы на автоматические и те, где нужна вовлеченность. Автоматические имеют сценарии — у них команда работает практически на подсознании. “А когда что-то идет нелегко, надо привлекать всех уполномоченных, чтобы решить вопрос быстро”, — объясняет он.

Руководителям следует быть готовыми к темной стороне делегирования — решения подчиненных могут иметь отрицательные последствия. Чтобы снизить риск ошибок, во время войны в Vodafone работает рамка принятия решений. Три фокуса — безопасность людей, до последнего удерживать связь и помогать повсюду, где возможно — снимают с команды давление и помогают концентрироваться. Когда последняя станция Vodafone в Мариуополе была разрушена, специалисты компании отдали остатки дизеля конкурентам из Kyivstar, чья станция еще стояла. “Это решение принималось очень быстро, люди понимали, что оно укладывается в фокусы”, — говорит Устинова.

Профессионалы с полномочиями новых для себя масштабов не должны бояться промахнуться. “Очень важно говорить людям, что у них есть право на ошибку, — считает Милованов. — В украинской культуре этого не хватает”.

Сотрудники с травмой. Как управлять людьми в хроническом стрессе

СЕО Comfy Игорь Хижняк обращает внимание на другой важный лидерский навык — эмпатию. “Нельзя слепо следовать правилам: мы так решили, так и должно быть, — говорит он. — Есть люди, есть стресс, есть нюансы. Их нужно чувствовать”.

Милованов замечает в командах сложности с концентрацией, приоритезацией и забывчивостью. “Лидеры должны больше времени уделять поддержке, преодолению конфликтов, тимбилдингу, — говорит он. — Нужно соблюдать осторожность с другими людьми”.

Кроме эмпатии, важным становится навык серьезно воспринимать проблемы других.

“Лидер во время войны — гарант существования компании и поддержка для людей. Во время войны людям нужно больше любви”, — говорит Тимофей Милованов

С сотрудниками нужно поддерживать визуальный контакт, подбирать слова поддержки, коммуницировать, перечисляет Хижняк. “Все понимают, что топ-менеджер не железный, — добавляет CEO Comfy. — Но если я покажусь, что будет с другими?”.

Команде важно видеть, что лидер рядом, в строю. Для Ольги Устиновой остаться в Украине было принципиальным решением. Сидя за границей, невозможно спрашивать у коллег на передовой, почему они восстановили в Харьковской области только 10 станций, считает она.

Вместе с командой Игорь Смилянский еженедельно выезжает в регионы. Видеть лидера рядом на фронтовіх линиях для сотрудников — в общей сложности их более 50 000 — важнее всего, считает Смилянский. “Если мы едем в Лиман, должен ехать с ними первым, — говорит он. — Личное лидерство необходимо”.

Растет приоритет коммуникаций. Во времена перемен информация должна циркулировать, говорит Милованов. “Если в организации, адаптирующейся к войне, будут изолированы оазисы — они отомрут”, — предупреждает он.

В КШЭ команду приучают: не сделать что-то нормально, но не предупредить об этом — нет. Лидер должен объяснять коллегам: если что-то не идет, это не их вина, считает Милованов. Главное — своевременно информировать и не замыкаться в себе.

Топ-команда Comfy всегда много времени проводила в магазинах, общаясь с сотрудниками разных департаментов. В настоящее время необходимость поддержки увеличилась в разы. Менеджеры начали делать ежедневные эфиры для всех сотрудников — их в Comfy около 4000. “Первые проводили прямо из магазинов, — вспоминает Хижняк. — Чтобы сказать: мы здесь, мы работаем, мы рядом”.

“Сейчас нет ни одного психически здорового человека”, — констатирует Андрей Рождественский. Решение — фокус на ментальное здоровье. “Иногда организация травмирует людей, — говорит Рождественский. — Нужно убрать эти факторы из рабочей среды, чтобы не ухудшать жизнь”. Эту задачу может выполнять HR или отдельный специалист — mental health officer.

В Room 8 Group систему ментальной поддержки внедрили во вторую неделю войны. “В команде были люди, которые проводили вебинары, — объясняет Анна Козлова. — Они создавали safe space, где можно получить моральную поддержку живых людей в общении”.

В настоящее время Room 8 Group запускает программы для менеджеров, на которых они будут учиться работать с людьми из ПТСР.

“Когда мы строили планы, даже воображая, что будет полномасштабная война, я не думала, что кто-то будет идти что-то делать в офис, кто-то будет выходить на связь с машины, чтобы скоординировать дальнейшие действия. Не была уверена, что мы получим внутри такую поддержку”, — Анна Козлова о том, что удивило ее в команде больше всего. Фото Пресc-служба Room 8 Group

Рождественский советует руководителям проводить ежемесячные ван-ту-ваны по самочувствию, делам в семье, острейшим вызовам сотрудника. Такие разговоры должны занимать по 10—15 минут. “Это ответственность лидера перед людьми, с которыми он работает”, — говорит директор Центра лидерства УКУ.

Он рекомендует учиться управлять оптимизмом и не строить лишние ожидания — если они не сбудутся, человек сломается. Этот совет полезен и на личном уровне: лидеры также нуждаются в опоре. “Бывают периоды, когда я падаю и два-три дня вообще ничего не могу делать”, — говорит Милованов.

Где искать поддержку тем, от кого зависят сотни людей? Рождественский цитирует директора Института психического здоровья УКУ Олега Романчука. За ним личная устойчивость имеет три составляющие:

• чувство смысла;

• “действие через надежду”, постоянная ежедневная деятельность;

• мудрые, светлые мысли — потреблять больше положительной информации и соблюдать правила информационной гигиены.

Милованову помогают привычка не наказывать себя за отдых и несколько выходных, которые руководитель КШЭ проводит с близкими. Хижняк восстанавливается на природе: едет на загородный участок и кормит животных. “Когда совсем тяжело, возвращаюсь за вдохновением к людям, — говорит он. — Ребята из ВСУ — лучший мотиватор”.

“Можно долго говорить об уверенности, стратегическом мышлении, стрессоустойчивости. Но это база, которая должна быть у каждого руководителя. Сегодня во главу угла выходят скорость и эмпатия”, — считает CEO Comfy Игорь Хижняк. Фото предоставлено пресс-службой

Козлова тоже опирается на команду лидеров. “Для меня было удивлением, насколько сильными и стойкими они оказались”, — говорит она. Сейчас, когда ситуация более стабильна, у Козловой хватает сил самостоятельно восстанавливать резервы. В марте ей помогало, что все вокруг работали на полных мощностях, не прерывая связи.

Одно из решений Устиновой — переоценить ценности. Если держаться за довоенные нужды, новые будут накапливаться и захлебнуться, говорит CEO Vodafone. “Должна быть цель, которая держит, — объясняет она. — Под эту цель загоняешь все — потребности, коммуникации, стиль жизни и скилы”. Такой маяк для Устиновой — победа.

Смыслы, видение, миссия. Почему во время кризиса особенно нужна цель

“Большая роль лидера — создать смысл внутри компании”, — считает соучредитель агентства Banda Павел Вржещ. Люди должны понимать, как их работа помогает побеждать. Команда Banda с начала вторжения сотрудничает с ОП, Минцифры, ГУР и Нацбанком. “Мы внутри борьбы, от нас многое зависит”, — добавляет Вржещ.

Философия и миссия особенно важны для компании в критические времена, говорит Рождественский. “Вспомнить, ради чего мы здесь собрались, вдохновляет, — добавляет он. — Особенно если вам, например, нечем платить зарплату”. Идеология должна не декларироваться, а воплощаться: повесить на сайт компании плашку с мотивационной цитатой недостаточно.

“Мы — счастливчики, — говорит Устинова. — Нам никому не нужно объяснять смысл работы”. Инженеры Vodafone заходят на деоккупированные территории вместе с саперами, восстанавливают сети, заряжают телефоны местных жителей от своих генераторов. “Когда появлялась связь и люди выходили из подвалов, впервые за несколько недель увидев солнце, мы понимали, что делаем большое дело”, — вспоминает Устинова деоккупацию Бучи.

Игорь Смилянский выезжает на деоккупированные территории вместе с командой. “Заряжаюсь положительными эмоциями, потому что там все белое и черное, а в Киеве уже политика”.

Миссия подпитывает и Игоря Смилянского. “Приезжаешь в Лиман или на Херсонщину, встречаешь людей, которые ждут пенсию или лекарства, и понимаешь, что у 300—400 человек сегодня будет хороший вечер”, — говорит он. Смыслы придают силы планировать. Когда знаешь, что за каждой посылкой стоит жизнь, не можешь решить не работать без света — ищешь, где найти фонари.

Когда компания хочет эвакуировать команду, а технические специалисты решают оставаться и держать связь, это придает силы, говорит Устинова. “Понимаю, как тяжело нашим сотрудникам в некоторых локациях, — добавляет она. — Но они держатся — значит, должна и я”.

Тома МИРОНЕНКО