Думать как Илон Маск: что помогает добиваться успеха в ракетостроении и не только

В настоящее время миллиардер Илон Маск — пожалуй, самый популярный, вдохновляющий и одновременно противоречивый герой из списка богатейших людей планеты. Зачем после запуска и продажи двух успешных интернет-бизнесов ему понадобилось строить ракеты? Как он руководит компанией Space X? Есть ли какая-то связь между способом его мышления и тем, как рассуждают инноваторы в области ракетостроения и освоения космоса? На эти и другие вопросы в своей книге “Думай как Илон Маск и другие простые стратегии для гигантского скачка в жизни и работе” попытался дать ответы бывший инженер НАСА Озан Варол. Мы публикуем несколько отрывков из русского перевода этой книги, вышедшего в издательстве “БОМБОРА”.

Термин “шок от ценника” не входит в обычный словарь большинства предпринимателей Кремниевой долины. Но именно это испытал Илон Маск, когда покупал ракеты для космического корабля на Марс. На американском рынке цена за две ракеты составляла колоссальные 130 миллионов долларов.

И это только за ракету-носитель, без самого космического корабля с его приборным отсеком. Поэтому Маск решил попытать счастья в России. Он несколько раз ездил туда, чтобы купить списанные межконтинентальные баллистические ракеты (без ядерных боеголовок). Его полные водки встречи с российскими чиновниками каждые две минуты перебивались тостами (За космос! За Америку! За Америку в космосе!). Но для Маска радостные возгласы превратились в насмешки, когда русские сказали ему, что каждая ракета будет стоить 20 миллионов долларов. Несмотря на то что Маск был богат, такая цена делала создание его космической компании слишком дорогим. Он понял, что нужно придумать что-то другое.

Этот выходец из Южной Африки с самого детства вошел в полосу перемен, подчиняя своей воле одну промышленную отрасль за другой. В двенадцать лет он написал и продал свою первую видеоигру. В семнадцать эмигрировал в Канаду, а оттуда в Соединенные Штаты, где получил образование в области физики и бизнеса в Пенсильванском университете. Затем он бросил аспирантуру в Стэнфорде, чтобы вместе со своим братом Кимбалом основать компанию Zip2, ставшую одним из первых поставщиков городских онлайн-путеводителей. Не имея средств на собственное жилье, Маск спал на матрасе в своем офисе и принимал душ в местной Юношеской христианской ассоциации.

В 1999 году, когда ему было двадцать восемь лет, он продал Zip2 компании Compaq, мгновенно став мультимиллионером. Он использовал свою прибыль от Zip2 для создания X.com, интернет-банка, который позже был переименован в PayPal. Продав PayPal компании eBay, Маск получил 165 миллионов долларов.

За несколько месяцев до закрытия сделки Маск уже был на пляже Рио-де-Жанейро. Но он не собирался уходить на пенсию или листать последний роман Дэна Брауна. Нет, на пляже Маск читал книгу об основах ракетного двигателестроения. Парень из PayPal хотел сделаться любителем ракет.

В период своего расцвета космическая промышленность была передовым направлением инноваций. Но когда Маск задумался о том, чтобы войти в этот бизнес, аэрокосмические компании безнадежно застряли в прошлом. Космос — это редкая отрасль, связанная с технологиями, которая нарушает закон Мура, принцип, названный в честь соучредителя Intel Гордона Мура. Согласно этому принципу вычислительная мощность развивается экспоненциально и удваивается каждые два года. Компьютер, который мог бы заполнить всю комнату в 1970-х годах, теперь помещается в вашем кармане и вмещает гораздо больше вычислительной мощности. Но ракетная техника противоречит этому правилу. “Мы спокойно спим, зная, что в следующем году программное обеспечение будет лучше, чем в этом, — объясняет Маск, — но стоимость ракет лишь возрастает с каждым годом”.

Маск не первый заметил эту тенденцию. Но он был одним из первых, кто что-то с этим сделал. Он запустил SpaceX — сокращение от Space Exploration Technologies (технологии исследования космоса) — с провокационной целью колонизации Марса и превращения человечества в межпланетный вид. Но финансов Маска не хватало, чтобы купить ракеты на американском или российском рынках. Он привлекал венчурных капиталистов, но их было трудно убедить финансировать этот проект. “Космос — слишком дискомфортная зона для земных венчурных капиталистов”, — объяснял Маск. Он не позволил инвестировать своим друзьям, потому что считал, что у компании есть только 10-процентный шанс на успех.

Маск уже собирался сдаться, когда понял, что его подход был глубоко ошибочным. Вместо того чтобы уйти, он решил вернуться к первоосновам…

Те же самые качества, которые делают знание добродетелью, могут превратить его и в порок. Знание формирует. Знание информирует. Оно создает рамки, ярлыки, категории и призмы, через которые мы смотрим на мир. Оно действует как туман, фильтр Инстаграма и поэтическая структура, под которой мы живем своей жизнью. Как известно, эти структуры трудно отразить, и на то есть веская причина: они полезны. Они предоставляют нам когнитивные ярлыки для понимания мира. Они делают нас эффективнее и продуктивнее.

Стандарт несет в себе огромную силу, даже в таких передовых отраслях, как ракетостроение. Это называется зависимостью от пути: то, что мы делали в прошлом, влияет на то, что мы делаем в будущем.

Вот вам пример. Ширина двигателей, приводящих в движение космический корабль — одну из самых сложных машин, когда-либо созданных человечеством, — была определена более двух тысяч лет назад древнеримским дорожным инженером3. Да, вы все верно прочитали. Двигатели были шириной 4 фута 8,5 дюйма (или 1435 миллиметров), потому что такой была ширина железнодорожной колеи на пути от Юты до Флориды. В свою очередь, ширина этой железнодорожной колеи была основана на ширине английских трамвайных путей. А ширина трамвайных линий была основана на ширине дорог, построенных римлянами: 4 фута 8,5 дюйма.

Раскладка клавиатуры, которой пользуется большинство из нас, специально создана неэффективной. До нее пишущие машинки заклинивало, если печатать на них слишком быстро. Раскладка qwerty (названная по шести первым буквам на клавиатуре) была создана специально для замедления скорости набора текста, чтобы предотвратить механическую блокировку клавиш. Кроме того, буквы, составляющие слово typewriter, специально были помещены в верхнюю строку, чтобы продавец демонстрировать, как работает машина, быстро набрав название бренда (попробуйте!).

Исследования показывают, что с возрастом мы все больше зависим от правил. Жизнь входит в ритм. Дни начинают повторяться. Мы механически повторяем одни и те же изношенные клише, делаем одну и ту же работу, говорим с одними и теми же людьми, смотрим одни и те же шоу и покупаем одни и те же продуктовые линейки. Это книга приключений, где вы выбираете развитие событий, но у нее всегда одна и та же концовка.

Чем глубже следы на снегу, тем труднее их избежать. Установленный метод выполнения действий может скрывать выход. “Когда дорога построена, — писал Роберт Льюис Стивенсон, — удивительно, вбирает людской поток, как каждый год по ней проходит все больше и больше людей, и новые приходят, чтобы ее починить, увековечить и сохранить живой”.

Мы относимся к нашим процессам и процедурам, как к дорогам, вбирающим людской поток. Опрос 2011 года, проведенный среди более ста американских и европейских компаний, показал, что “за последние 15 лет количество процедур, вертикальных слоев, интерфейсных структур, координационных органов и разрешений на принятие решений, необходимых в каждой из этих фирм, увеличилось примерно с 50% до 350%”.

Вы не можете позаимствовать чужой путь к успеху. Вы не можете бросить Рид-колледж, пойти на курсы каллиграфии, баловаться ЛСД, увлекаться дзен-буддизмом, открыть магазин в гараже ваших родителей и думать, что станете основателем новой Apple. Как выразился Уоррен Баффет, “пять самых опасных слов в бизнесе — “но ведь все так делают””. Подход “обезьяна видит — обезьяна делает” создает гонку в запруженном людьми центре — при том, что на окраине намного меньше конкурентов. “Пытаясь улучшить существующие методы, — говорит Астро Теллер, глава X, фабрики амбициозных проектов Google, — вы вступаете в соревнование по уму со всеми, кто был до вас. И это не самое лучшее соревнование, в котором можно поучаствовать”.

Маск впервые оказался в этом конкурсе, когда начал покупать ракеты. Его мышление было заражено тем, что другие уже делали в прошлом. Поэтому он решил вернуться к своим занятиям по физике и рассуждениям от первооснов.

И еще несколько слов о Маске, прежде чем я продолжу. Я обнаружил, что его имя порождает необычайно полярные суждения. Одни считают его настоящим Железным человеком, самым интересным человеком в мире, чистосердечным предпринимателем, который больше, чем кто-либо другой, старается двигать человечество вперед. Другие описывают его как дилетанта из Кремниевой долины, чьи кампании по спасению мира слишком часто грозят обернуться катастрофой, и шоумена, который самодовольно сочиняет истории о будущем в своем Твиттере (в то время как сам попадает в неприятности из-за нарушений закона).

Я не принадлежу ни к одному из этих лагерей. Я думаю, что мы оказываем Маску медвежью услугу, осуждая или восхваляя его. Но мы окажем медвежью услугу себе, если не сумеем извлечь уроки из того, как он использовал мышление через первоосновы, чтобы перевернуть многие отрасли промышленности, превратив свои мечты о звездах в реальность.

Для Маска использование первооснов означало начать с законов физики и спросить себя, что требуется для запуска ракеты в космос. Он разложил ракету на мельчайшие подкомпоненты — ее фундаментальные необработанные материалы. Он спросил себя: “А из чего сделана ракета? Алюминиевые сплавы аэрокосмического класса плюс немного титана, меди и углеродного волокна. И тогда я узнал, какова стоимость этих материалов на рынке. Оказалось, что стоимость материалов составляет около 2% от цены готовой ракеты — это безумное соотношение”.

Разброс цен обусловлен, по крайней мере частично, культурой аутсорсинга в космической отрасли. Аэрокосмические компании передают свои услуги субподрядчикам, которые передают их субсубподрядчикам. “Вам нужно спуститься на четыре или пять уровней вниз, — объяснил Маск, — чтобы найти того, кто действительно делает что-то полезное: режет металл и формирует атомы”.

Поэтому Маск решил резать металл “собственными руками” и с нуля построить ракеты следующего поколения. Пройдитесь по залам заводов SpaceX, и вы заметите, что в них делают все: от сварки титана до создания бортовых компьютеров. Примерно 80% всех компонентов ракет SpaceX производятся собственными силами компании. Это дает ей больший контроль над стоимостью, качеством и темпом работы. С минимумом внешних поставщиков SpaceX может с рекордной скоростью перейти от идеи к ее осуществлению.

Вот пример преимуществ внутреннего производства. Том Мюллер, технический директор по двигателям SpaceX, однажды попросил одного поставщика построить клапан двигателя. “Мне сказали, что это будет стоить четверть миллиона долларов и на это уйдет год”, — вспоминает Мюллер. Он ответил: “Нет, нам это нужно к лету за гораздо меньшие деньги”. “Желаю удачи”, — сказал продавец и ушел. В итоге команда Мюллера построила клапан самостоятельно и за небольшую цену. Когда летом продавец позвонил Мюллеру, чтобы спросить, нужен ли ему еще клапан, Мюллер ответил: “Мы его разработали, собрали, подготовили и собираемся запустить”. Майк Хоркачук, курирующий связи НАСА со SpaceX, был удивлен, увидев, как подход Мюллера пронизывает деятельность всей компании: “Это было уникально, потому что я почти никогда не слышал, чтобы инженеры НАСА говорили о стоимости детали при заключении сделок и принятии решений”.

Также в SpaceX проявился творческий подход к поиску сырья. Один сотрудник купил теодолит, оборудование для отслеживания и выравнивания ракет, за 25 тысяч долларов на eBay, обнаружив, что новая модификация слишком дорогая. Другой сотрудник добыл гигантский кусок металла с промышленной свалки, чтобы сделать защищающий ракету носовой конус. Дешевые подержанные компоненты могут работать так же хорошо, как и новые дорогие, если их правильно протестировать и подготовить. Кроме того, в SpaceX заимствовали компоненты и из других отраслей промышленности. Вместо того чтобы использовать дорогостоящее оборудование для изготовления ручек люков, компания использовала детали защелок туалетных кабинок. Вместо того чтобы разрабатывать дорогие ремни безопасности для астронавтов, компания использовала ремни из гоночных автомобилей, которые удобнее и дешевле. Вместо специализированных бортовых компьютеров стоимостью до миллиона долларов в первую ракету SpaceX установили ту же систему, которая использовалась в банкомате за 5 тысяч долларов. По сравнению с общей стоимостью космического корабля эти затраты могут показаться не такими значительными, но “когда вы складываете их все вместе, меняется абсолютно все”, — говорит Маск.

Многие из этих дешевых компонентов хороши тем, что они более надежны. Возьмем, например, топливные форсунки, используемые в ракетах SpaceX. Большинство ракетных двигателей используют конструкцию душевой головки, в которой несколько форсунок распыляют топливо в камеру сгорания ракеты. SpaceX использует то, что называется штифтовым двигателем, только с одним инжектором, который выглядит, как сопло садового шланга. Также недорогой штырь с меньшей вероятностью приведет к нестабильному горению, которое может вызвать то, что ракетостроители называют быстрым незапланированным демонтажем, а непрофессионалы — взрывом.

Мышление от первооснов побудило SpaceX подвергнуть сомнению еще одно предположение, глубоко укоренившееся в ракетостроении. Большинство ракет, запускавших космические аппараты в космос, десятилетиями не использовались повторно. Они могли затонуть в океане или сгореть в атмосфере, доставив груз на орбиту, и нужно было строить новую ракету. Это был космический аналог поджога самолета по окончании каждого рейса. Стоимость современной ракеты примерно сопоставима с Boeing 737, но полет на 737-м намного дешевле, потому что самолеты, в отличие от ракет, летают снова и снова. Решение очевидно: нужно сделать то же и с ракетами...

В SpaceX идеализм и прагматизм представляют два лидера. Маск, с его постоянными трансляциями прорывов в Твиттере — фронтмен-идеалист, ведущий вокалист группы. Однако за кулисами кто-то выполняет чрезвычайно трудную задачу: берет безумные идеи Маска и превращает их в бизнес. Ее зовут Гвинн Шотвелл. Она трезвомыслящий президент и главный операционный директор SpaceX. Шотвелл решила стать инженером, когда в подростковом возрасте посетила мероприятие Общества женщин-инженеров. Во время одного из выступлений она была ошеломлена инженером-механиком, владевшей компанией, которая разрабатывала экологически чистые строительные материалы. В итоге спикер окончательно покорила Шотвелл и вдохновила ее заниматься инженерией.

Теперь, через три с лишним десятилетия, Шотвелл стоит на вершине инженерного мира, отвечая за повседневные операции SpaceX. Среди прочего, она служит “мостом между Илоном и сотрудниками”, — говорит Ханс Кенигсманн из SpaceX. Илон говорит: “Давай полетим на Марс”, и она говорит: “Хорошо, но что нам понадобится, чтобы в самом деле попасть на Марс?” Чтобы финансировать необычную мечту компании о колонизации Марса, Шотвелл путешествует по земному шару в поиске обычных возможностей для доставки на орбиту коммерческих грузов. Когда SpaceX была еще в зачаточном состоянии, ей удалось выиграть контракты на миллиарды долларов со спутниковыми операторами. Эти контракты продолжают покрывать расходы, пока SpaceX работает над своим прорывом — путешествием на Марс...

В фильме “Аполлон-13” есть сцена, в которой группа ракетостроителей узнает, что по пути на Луну космический корабль пострадал от взрыва кислородного баллона. Мощности корабля не хватает, и дни астронавтов сочтены. Ученые из Центра управления полетами должны найти способ вернуть их обратно на Землю, прежде чем кончится топливо. “Мы еще не теряли американцев в космосе. И не потеряем, обещаю”, — рычит руководитель полета Джин Кранц, прежде чем добавить кульминационную фразу: “Неудача недопустима”. Позже Кранц написал автобиографию с таким же названием, слоган которой он описал как “правило, по которому жили” в Центре управления полетами8. Сувенирные магазины НАСА не преминули воспользоваться популярностью этой фразы и стали продавать футболки с надписью: “Неудача недопустима”.

Эта мантра имеет смысл, когда на карту поставлены человеческие жизни. Но ею нельзя описать все ракетостроение. Не бывает так, чтобы ракета взлетела безо всяких рисков. Вам все равно придется столкнуться с физикой. Вы можете знать о возможных сбоях, но космическая банановая кожура всегда будет неподалеку. Когда вы создаете управляемый взрыв в такой сложной машине, как ракета, инциденты неизбежны.

Если бы мы не ошибались, то никогда бы не сделали первые шаги в космическом пространстве. Чтобы сделать что-то новаторское, нужно рисковать, а риск означает неудачу — по крайней мере, в некоторых случаях. “В НАСА глупо верят, что ошибаться нельзя, — говорит Илон Маск. — Но ошибаться можно у нас [в SpaceX]. Если у вас нет ошибок, то вы недостаточно изобретательны”. Только когда мы достигаем неизведанного и покоряем новые высоты — и при этом все ломаем, — мы движемся вперед.

То же относится и к ученым, работающим в лаборатории. Не имея возможности ошибаться, они никогда не докажут свою правоту. Некоторые их эксперименты увенчались успехом, а другие — нет. Если все идет не так, как планировалось, гипотеза оказывается ошибочной, после чего они могут ее изменить, попробовать другой подход или вообще отказаться от нее. Британский изобретатель Джеймс Дайсон называет жизнь изобретателя “одной из неудач”. Дайсону потребовалось 15 лет и 5126 прототипов, чтобы заставить работать его революционный пылесос без мешков.

Несколько попыток Эйнштейна доказать формулу E = mc2 потерпели неудачу. В некоторых областях — например, в разработке фармацевтических препаратов — средняя частота ошибок составляет более 90%. Если бы эти ученые жили по правилу “неудача недопустима”, их бы искалечили стыд, смущение и ненависть к себе. Мораторий на неудачу — это мораторий на прогресс.

В третий раз повезет. Именно это говорили себе сотрудники SpaceX в августе 2008 года, ожидая третьего запуска их первой ракеты Falcon 1. В это время наблюдатели уже были заняты составлением некролога “тщеславного” проекта Маска. При основании SpaceX Маск вложил в нее сто миллионов долларов из своих собственных средств — этого было достаточно для трех запусков. Но первые два провалились. Первый полет Falcon 1 в 2006 году продлился всего тридцать секунд.

Утечка топлива вызвала неожиданный пожар в двигателе, отключила его и отправила ракету в Тихий океан. “Первый неудачный запуск был печальным, — вспоминает вице-президент компании SpaceX Ханс Кенигсман. — Мы научились многим вещам, которые раньше делали неправильно, а учиться порой больно”. Утечка была вызвана коррозией вокруг алюминиевой накидной гайки, которая закрепляла топливопровод. Чтобы исправить эту проблему, компания заменила алюминиевые крепежные детали на более дешевые и надежные из нержавеющей стали.

Спустя год, в 2007 году, ракета Falcon 1 вернулась на стартовую площадку для второй попытки. Этот полет продлился дольше на 7,5 минуты, но ракета так и не достигла орбиты из-за того, что в двигатель перестало поступать топливо. Неудача “уже не была такой болезненной, как в первый раз, — говорит Кенигсман. — Аппарат улетел довольно далеко и хоть и не вышел на орбиту, но хотя бы скрылся из виду”. Несмотря на неудачу, большая часть целей миссии была выполнена: Falcon 1 стартовала и достигла космоса. Неисправности, вызвавшие сопутствующие проблемы, были быстро диагностированы и исправлены.

Третья попытка была предпринята еще через год. Хотя 2008 год не удался у многих людей, Маск говорит, что это был худший год в его жизни. Его компания по производству электромобилей Tesla граничила с банкротством, мир погрузился в финансовый кризис, а сам Маск только что развелся. Он занимал деньги у своих друзей, чтобы платить за квартиру. Он вложил большую часть своего состояния в SpaceX, и два провала Falcon 1 истощили его инвестиции. Все, что осталось, стояло на стартовой площадке в ожидании опасного полета.

С третьей попытки Falcon 1 с грохотом ожил и взлетел, унеся с собой три спутника и пепел Джеймса Дуэна, сыгравшего Скотти в оригинальном сериале “Звездный путь” (помните его фразу: “Я из нее все соки выжимаю, капитан!”). Он взмыл в небо, совершив идеальный полет своей первой ступени (напомним, что ракеты состоят из стоящих друг на друге ступеней). После того как первая ступень вывела аппарат в космос, наступило время разделения ступеней — самая важная стадия в полете, когда первая ступень отсоединяется, выработав все топливо. Именно тогда в игру вступает вторая ступень, которая позволяет вывести космический корабль на орбиту. Ступени разделились, как и было запланировано, но первый этап не завершился. После отделения первая ступень “догнала” вторую и ударила ее. “Мы сами себя загнали в тупик, — вспоминает президент SpaceX Гвинн Шотвелл. — Это выглядело как скетч “Монти Пайтон””.

Проблема была упущена еще во время тестирования, так как SpaceX не следовала принципу “тестируй так, будто уже летишь”. Давление в двигателе, которое привело к неожиданному увеличению тяги, было ниже давления окружающей среды в наземном испытательном центре SpaceX, поэтому его было трудно заметить. Но в вакууме космоса то же самое давление привело к столкновению и катастрофе.

Для SpaceX эта неудача стала третьим ударом. Сотни шокированных сотрудников SpaceX, шесть лет работавших от семидесяти до восьмидесяти часов в неделю, ожидали известий от своего босса на заводе SpaceX в Хоторне, в штате Калифорния. “Все в здании были в отчаянии”, — вспоминает бывшая сотрудница SpaceX Долли Сингх. Маск вышел из центра управления, откуда он руководил полетом вместе со старшими инженерами. Он прошел мимо прессы, чтобы обратиться к своим войскам, которые только что проиграли третье важное сражение подряд.

Маск сказал, что все знали, что проект будет трудным. Он напомнил, что в конце концов они занимаются ракетостроением. Их ракеты достигли космоса, сделав то, что удалось не всем крупным странам. И вдруг сюрприз: Маск объявил, что он обеспечил инвестиции, которые позволят SpaceX сделать еще два запуска. Это был не конец. Как описывает это Шейн Сноу, Маск сказал своим войскам, что им “необходимо выяснить, что не сработало, и собрать новую ракету с учетом этих ошибок. А затем, используя накопленный опыт, еще одну. И продолжать так до тех пор, пока не появится ракета, на которой можно полететь на Марс”.

Пора было возвращаться к работе. “В течение нескольких мгновений, — вспоминает Сингх, — все перешли от отчаяния и пораженчества к решительному настрою, люди стали сосредотачиваться на движении вперед, а не оглядываться назад”. Вероятный виновник провала был установлен за несколько часов. “Посмотрев видео, я подумала: “Мы сможем выявить проблему””, — объясняет Шотвелл. Решение было простым: увеличить задержку перед разделением ступеней, чтобы предотвратить столкновение. “Между третьим и четвертым полетом мы изменили только это, и больше ничего”, —говорит Кенигсман.

Меньше чем через два месяца SpaceX вернулась на стартовую площадку. “От этого запуска зависело все, —вспоминает однокурсник Маска Адео Ресси. —Илон потерял все свои деньги, но на карту было поставлено не только его состояние, но и его репутация”. Если бы четвертый запуск не удался, “все было бы кончено. Это был бы кейс для исследования Гарвардской школы бизнеса: богатый парень идет в ракетный бизнес и теряет все”.

Но запуск не провалился. 28 сентября 2008 года ракета Falcon 1 покинула атмосферу и вошла в историю, став первым в мире частным космическим аппаратом, достигшим орбиты Земли. Рекорд SpaceX “ноль успешных запусков из трех” с Falcon 1 был близок к тому, чтобы убить компанию, но эти ранние неудачи стали отрезвляющей проверкой реальностью. Они не позволяли компании стать самодовольной. Когда же эти неудачи наконец сменились чередой успехов, SpaceX пала жертвой собственного высокомерия. В июне 2015 года ракета Falcon 9 взорвалась по пути к Международной космической станции. Маск возложил всю вину за это на успешный послужной список компании. “Впервые за семь лет мы потерпели неудачу, — сказал он, — и за это время компания стала немного самоуверенной”.

Как использовать близкие расхождения для контроля за происходящим

На авиационном жаргоне близкое расхождение — это инцидент, который мог обернуться катастрофой. Близкое расхождение означает, что вы подошли близко, но не настолько, чтобы столкнуться. Это значит, вам повезло.

Обычно мы игнорируем близкие расхождения и в командно-диспетчерском пункте, и на заседании совета директоров. Исследования показывают, что почти все близкие расхождения маскируются под успехи, потому что они не повлияли на конечный результат47. Самолет не разбивается, бизнес не рушится, а экономика остается стабильной. “Все хорошо, что хорошо кончается” или “Нет тела — нет дела”, — говорим мы себе и продолжаем жить своей жизнью...

В следующий раз, когда вам захочется искупаться в лучах славы своего успеха, любуясь табло со счетом, остановитесь на мгновение. Спросите себя, что не так с этим успехом? Какую роль сыграли удача, возможность и привилегии? Что можно из этого извлечь? Если мы не зададимся этими вопросами, удача в конце концов возьмет свое и опасные сближения настигнут нас.

Как вы могли заметить, эти вопросы не отличаются от тех, что были предложены в предыдущей главе о неудачах. Задавать одни и те же вопросы и следовать одному и тому же процессу, что бы ни происходило, — это один из способов отвлечься от результата и обратить внимание на то, что имеет наибольшее значение: на принятые решения...