Дао Пилипюка. Луцький підприємець побудував одного з найбільших виробників торговельного обладнання в Європі. Чи вдасться втриматися на вершині

“Модерн‑Експо” — безперечний лідер серед виробників поштоматів в Україні й найбільший виробник навіть у Європі, стверджує Пилипюк. Допомогла співпраця з “Новою Поштою” (НП), яка оперує третьою за розмірами мережею поштоматів у Європі. У НП 13 500 поштоматів — частка вироблених “Модерн‑Експо”, за словами співзасновника НП Вячеслава Климова, перевищує 90%. 

 

Але “Модерн‑Експо” — це не тільки поштомати, компанія випускає понад 8000 найменувань торговельного обладнання і входить до топ-5 європейських лідерів у цьому сегменті. Дохід у $170 млн за минулий рік дозволяє “Модерн‑Експо” бути у п’ятірці найбільших машинобудівних виробників України. 

Пилипюк побудував ефективний і прибутковий бізнес. За його словами, маржинальність від 6 до 20% — залежно від сегмента. “Це приклад великого українського бізнесу не на сировинних джерелах, а на створенні технологічного продукту”, — каже партнер, керівник департаментів консалтингу та управління ризиками Delloite в Україні Єгор Григоренко. 

Війна істотно вплинула на бізнес‑показники “Модерн‑Експо”: замість запланованого зростання на 30% виторг упав на 22%. Пилипюк уже знає, як надолужити втрачене.

…

Стартовий капітал Петро Пилипюк — син сільського механізатора і працівниці пошти — заробив у середині 1990‑х на спільному із братом Віктором бізнесі: постачали торговельне обладнання для луцьких кіосків і магазинів. Трохи пізніше у підвалі на 70 кв. м організували напівкустарне виготовлення торговельного обладнання. 

Там у молодого підприємця відбулася визначальна зустріч. Польський бізнесмен Богдан Лукасік, у якого був шоурум у Любліні, приїхав на луцьку фірму Пилипюків замовити скляні торговельні вітрини. 

У 1997‑му старший брат вийшов із сімейного бізнесу і заснував власну мережу фотолабораторій. Петро, який шукав можливості для розширення в Європі, запропонував Лукасіку обʼєднатись. Останній теж думав про власне виробництво і сприйняв ідею із захватом. Стартовий капітал українсько‑польської компанії “Модерн‑Експо” становив $120 000, внесок Пилипюка був $70 000. 

Лукасік, якому зараз 51 рік, був старшим партнером і ментором для Пилипюка, розповідає Григоренко. Польський партнер одразу наголошував, що треба будувати системний бізнес, узявши на себе інвестиції і розвиток збуту в Польщі. За Пилипюком закріпилась організація виробництва в Україні.

На початку нульових “Модерн‑Експо” ледве встигала за темпами розбудови мереж супермаркетів — усі потребували обладнання. “Замовлень було вдосталь, але відчувався брак потужностей у субпідрядників”, — пригадує Пилипюк. 

Тоді ж партнери орендували й переобладнали недобудований за радянських часів завод “Іскра”. “Нам дісталася частина, не введена в експлуатацію — фактично голі стіни”, — згадує бізнесмен. На закупівлю обладнання залучили $500 000 у польському банку PKO, ще $300 000 отримали у 2002 році під заставу частини виробництва і власної нерухомості. “Вже за рік подвоїли потужності”, — каже Пилипюк. 

Бізнес стрімко зростав — переважно на українських замовленнях. Змінились і взаємини партнерів. Поступово провідна роль закріпилася за Пилипюком, каже Григоренко. Нині Пилипюку, який займається операційним управлінням і стратегією “Модерн‑Експо”, належить 55% групи, у польського співзасновника Богдана Лукасіка — 45%. Між партнерами існує домовленість: один із них не може продати свою частку без згоди іншого. 

Основна роль Пилипюка — робити захоплюючі проєкти, каже Андрій Хір, який відповідає в групі за індустріальний дизайн і маркетинг. Лукасіка Хір називає “справжнім технократом, який допомагає раціоналізувати й систематизувати бізнес”. 

У середині нульових у Пилипюка відбулася ще одна віхова зустріч, яка визначила на роки долю “Модерн‑Експо”. Цього разу — із книгою “Дао Toyota” Джефрі Лайкера.

 

 

…

Петро Пилипюк веде редактора Forbes промисловою будівлею на околиці Луцька, щоб продемонструвати можливості своєї компанії. У цехах чисто, організовано і все дуже злагоджено працює. “Я рік прожив на виробництві, щоб усе впорядкувати”, — каже Пилипюк. Один із головних його принципів — іди туди, де створюється цінність, і сам усе роздивляйся. 

У середині нульових Пилипюк прочитав про систему виробництва, реалізовану в компанії Toyota — “лін‑виробництва” — і сприйняв її із захопленням. “Впровадили систему одними з перших в Україні”, — підтверджує співзасновник шведсько‑українського проєкту DYB Ігор Гут. 

В основі підходу лежить система менеджменту, побудована на безперервному вдосконаленні шляхом “маленьких кроків”. Для керівників, які готові зʼявлятися на роботі щодня, дотримуватись усталеного порядку управління й підтримувати людей, які створюють цінність для компанії, ця система буде справжнім відкриттям, пише в бестселері “Лідерство у стилі Lean” колишній генеральний директор Lantech Джим Ланкастер. “Там, де акціонери далеко і вони про стратегію, це не спрацює”, — підтверджує Пилипюк. 

Лін дозволяє без надмірних інвестицій значно підвищити ефективність, певен Пилипюк. “Для компанії, яка виробляє тисячі різних артикулів, фанатичне прагнення операційної досконалості — це не просто забаганка власника, а питання виживання”, — каже Гут. 

Щоб усе працювало, спочатку треба захопити своїми ідеями власних менеджерів. “Операційна досконалість і лін‑філософія мають бути частиною корпоративної культури”, — каже Пилипюк. У 2013‑му вся компанія перейшла на лін‑виробництво, відтоді бізнесмен періодично екзаменує управлінців на знання 14 принципів менеджменту, викладених у книзі “Дао Toyota”. 

Впровадження екзотичної для тих часів філософії Пилипюк перетворив на освітнє шоу. “Вони робили тури до себе, де навчали менеджерів українського бізнесу, і навіть заробляли на цьому”, — пригадує Гут. 

Протягом двох років на лін‑конференції “Модерн‑Експо” в Луцьку збиралося до 70 партнерів і клієнтів. У триденній програмі — лекції, екскурсії на виробництво, фуршет. “Грошей особливо не заробили і клієнтів не отримали: виробничники — це не наша цільова”, — каже Пилипюк. Проте отримали дещо цінніше. “Візити підвищували репутацію і формували у відвідувачів враження перебування всередині супертехнологічної компанії”, — каже Гут. 

Пізніше Пилипюк організував кілька лін‑турів і профільних конференцій для цільової аудиторії — представників ритейлу. “Хотів зсередини подивитися на їхні проблеми і створювати продукти, які їх розв’яжуть”, — пояснює він. “Організовано було креативно, насичено, експертно, — каже СЕО Apple Consulting Юлія Плієва. — Це був елемент просування, спосіб генерувати собі клієнтів і підтримувати імідж прогресивного підприємця”.

…

Серед 130 учасників семінарів були менеджери “Нової Пошти”. Климов, який окремо приїхав на виробництво, каже, що екскурсія у 2017 році зіграла вирішальну роль під час вибору постачальника поштоматів. 

На той час “Нова Пошта” мала невдалий досвід замовлень поштоматів у українських розробників, а європейські пропозиції було відхилено. “Все, що нам пропонували, було нелегким у користуванні — схилялися до створення власного”, — каже Климов. Побачене в Луцьку вразило.

“Технологія ефективного виробництва Toyota для нас була як Біблія, — каже Климов. — Ми побачили, як її реалізовано в системі, що працює”. Климов пригадує, як Пилипюк, використовуючи Bluetooth‑гарнітуру, особисто провів ідеально зрежисовану екскурсію сяючими від чистоти цехами, де кожна деталь і людина виконували свою функцію. 

Пилипюк не впустив стратегічного клієнта. “Модерн‑Експо” зробила кілька пілотних зразків — за кілька місяців ударили по руках. “Якийсь час притирались, а потім усе пішло як по маслу”, — каже Климов. Нині один поштомат коштує НП кілька тисяч євро, тоді як у 2016 році їм пропонували ціну $25 000. “Модерн” зумів у 10 разів здешевити машину, і це дозволило нам робити велику мережу”, — говорить він. 

На робочому місці діє метод 5S — Seiri (“акуратність”), Seiton (“порядок”), Seiso (“чистота”), Seiketsu (“стандартизування”), Shitsuke (“дисципліна”) 

Фото Катерина Москалюк для Forbes Україна

Із часом зʼявилися міжнародні контракти. У 2021— 2022 роках “Модерн‑Експо” поставила 3000 поштоматів для лідера польського e‑commerce Allegro і 1500 поштоматів — для найбільшого оператора поштових терміналів у Румунії Sameday. Серед клієнтів — угорські Fox Post і Hungarian Post, а також британський GLS, якому “Модерн‑Експо” поставила 100 поштоматів у 2022 році. “Наші потужності розраховані на виготовлення 1 млн комірок на рік”, — каже Пилипюк. У 2021 році компанія виробила 350 000 комірок. У воєнний рік — ще менше. 

Тренд може змінитися. “Модерн‑Експо” — стратегічний партнер “Нової Пошти”, цей статус дозволяє луцькій компанії отримувати контракти поза конкурсами, каже Климов. І додає: в найближчі кілька років НП збільшить кількість поштоматів у рази. 

На поштомати припадає половина доходу компанії й до 25% EBITDA, каже керуючий директор інвестиційно‑банківських послуг Dragon Capital Михайло Гранчак.

…

У темно‑синіх джинсах, блакитній сорочці й піджаку, Пилипюк вказує на щільно розташовані верстати. Простір має бути організовано так, щоб мінімізувати переміщення співробітників між рядами: кожен зайвий рух — це втрати, каже Пилипюк. Як і виробничих запасів, їх потрібно позбутися. 

Пилипюк відмовився від системи роботи “за партіями та чергами”, перейшовши до потоку одиночних виробів. “Це означає, що жодна запчастина чи продукт не виготовляється без замовлення”, — каже він. Коли замовлення зібрані, розробляється графік виробництва, у який входить виготовлення чи купівля кожної деталі, а також подальше їх збирання в кінцевий продукт. За словами Пилипюка, 70% продуктів виготовляється менш ніж за два дні. 

Щоб команда не простоювала, а замовлення виконувалися вчасно, кожна з операцій має бути виконана у правильному порядку, у правильний час. Витримати рівномірне завантаження, за словами Пилипюка, допомагає планування, розуміння потреб клієнтів і широка продуктова лінійка — пік попиту на кожен з основних продуктів припадає на різні пори року. 

Ефект від лін? “З 2013 року продуктивність зросла на 30%, виробничі площі зменшили на 25%, — перераховує Пилипюк. — Виробничий Lead Time скоротили у сім разів, відходи — на 50%, вчасність здачі готової продукції — 98%”.

Наприкінці вересня 2022‑го робочий тиждень для 1700 працівників скоротився на 30%, у середньому — дві 12‑годинні зміни, пʼять днів на тиждень.