Что на самом деле мешает женской карьере

Это повсеместная проблема. В 1970—1980-е годы женщины достигли значительного прогресса в получении высоких постов, но этот процесс замедлился в 1990-е и окончательно прекратился в нынешнем веке.

Поспрашивайте окружающих о причинах того, почему женщины так слабо представлены на руководящих постах, и от подавляющего большинства вы услышите одни и те же сетования — досадную, но неизменную “правду”, звучащую примерно так: должности высокого ранга требуют огромных временны́х затрат, а привязанность женщин к семье не позволяет им уделять работе столько времени; от этого и страдает их карьера. Мы называем это объяснение нарративом “работа или ­семья”. Согласно результатам опроса 2012 года, из 6,5 тыс. выпускников Гарвардской школы бизнеса, работающих в разных отраслях, 73% мужчин и 85% женщин именно так объяснили стагнацию в продвижении женщин. Однако сама по себе вера в этот тезис не делает его истинным, а наши исследования заставляют усомниться в его справедливости.

Мы услышали подобное объяснение и в одной международной консалтинговой фирме, которая, не найдя готового решения, обратилась за помощью к нам, чтобы разобраться, каким образом ее культура может затруднять продвижение женщин. Эта фирма набирает в штат выпускников элитных вузов и программ MBA, она занимает высокие позиции в рейтингах престижных консалтинговых компаний, но, как и в большинстве фирм профессиональных услуг, среди ее партнеров очень мало женщин.

Мы работали с этой компанией полтора года и за это время проинтервьюировали 107 сотрудников — мужчин и женщин, партнеров и специалистов. Почти каждый предложил свою версию нарратива “работа или семья” для объяснения малочисленности женщин-партнеров. Но, как мы уже сообщали в прошлом году с нашей коллегой Эрин Рейд, чем больше мы общались с людьми в фирме, тем больше убеждались, что их объяснения не соответствуют действительности. Карьере женщин мешала вовсе не необходимость балансировать между рабочими и семейными обязанностями: мужчины тоже испытывали эти трудности, однако продвигались быстрее. Женщины остаются позади, поскольку, в отличие от мужчин, им предлагают льготы вроде неполного рабочего дня или перехода на должности, связанные только с внутренними делами компании; соглашаясь на это, они фактически ставят крест на своей карьере. Истинный корень зла кроется в общей культуре переработок, которая вредит и мужчинам, и женщинам и усугубляет гендерное неравенство.

Что говорили нам люди и что показали факты

Разноплановые данные компании показали, что реальность заметно отличается от того, что сотрудники говорили нам и сами себе. Выявленные несоответствия заставили нас задуматься, почему стандартное объяснение настолько овладело умами людей — даже тех, чья работа связана с анализом данных и кто в силу своей специальности должен был осознать его ложность.

Рассмотрим проблему удержания сотрудников. Хотя одним из поводов для обращения к нам было желание руководства фирмы разобраться с “текучестью кадров среди женщин”, тщательный анализ данных за предыдущие три года показал, что показатели текучести кадров среди мужчин и женщин почти одинаковы.

Обнаружилась и другая нестыковка: хотя сотрудники приписывали трудности, связанные с выбором между работой и семьей, исключительно женщинам, мы выяснили, что мужчины страдают от этого не меньше. “Три дня в неделю я нахожусь в командировках, а детей вижу один-два раза в неделю по 45 минут перед сном”, — рассказал один из них. Особенно больно ему было вспоминать одну из суббот, когда он сказал сыну, что не сможет прийти к нему на футбольный матч: “Он расплакался, и мне захотелось немедленно уволиться”. О таком конфликте между семьей и работой говорили две трети опрошенных нами сотрудников-мужчин, у которых были дети; но лишь один из них воспользовался льготами, чтобы улучшить ситуацию.

В том, что касалось льгот, нарратив компании также расходился с фактами. Те сотрудники, которые решили воспользоваться льготами (почти все они — женщины), чувствовали себя стигматизированными и понимали, что их карьера пошла под откос. На индивидуальном уровне женщины жертвовали властью, статусом и доходом, а на коллективном закреплялась схема, при которой все высокие посты оставались за мужчинами. Как ни парадоксально, пытаясь решить проблему с продвижением женщин, компания только усугубляла ситуацию.

Кроме того, мы выявили нестыковки в самой риторике, касающейся выбора между семьей и работой. Вот как упомянутый выше мужчина излагает суть проблемы: “Женщины хотят иметь детей и не хотят работать, или же они хотят и того и другого, но не готовы каждую неделю ездить в командировки и работать по 60—70 часов в неделю, как того требует консалтинговый бизнес”. Будучи твердо убежден, что карьерному успеху женщин мешают их личные предпочтения, он не мог объяснить тот факт, что бездетные женщины продвигаются по служебной лестнице не быстрее, чем имеющие детей. Согласно его рассуждениям, все женщины — матери; и к такому обобщению прибегали многие из опрошенных нами сотрудников. Бездетные женщины вообще не упоминались в высказываниях наших собеседников — вероятно, потому, что они не вписываются в нарратив “работа или семья”.

И наконец, последнее несоответствие: многие из тех, с кем мы беседовали, рассказывали о таких рабочих практиках, которые опровергали главную идею нарратива “работа или семья” о необходимости работать 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Люди говорили, что они тратят много времени на дорогостоящие многочасовые тренинги, которые не кажутся им необходимыми и посвящены главным образом тому, как навязать и предоставить клиенту побольше услуг. Мы услышали много рассказов о том, как некоторые партнеры, по словам одного сотрудника, “обещают клиенту достать с неба луну”, не задумываясь о том, сколько времени и сил потребуется на выполнение таких обещаний. Этот же сотрудник объяснил, что коммерческое предложение фирмы обычно звучит примерно так: “Мы сделаем X, Y и Z — и сделаем это в два раза быстрее, чем вы рассчитывали”. Клиент впечатлен и, конечно, ему не терпится подписать договор.

Сотрудники-консультанты вынуждены мириться с необходимостью переработок, поскольку они хотят выглядеть звездами среди своих высококвалифицированных коллег. “Мы тратим уйму рабочего времени на все эти безумные презентации, — рассказал один из них. — Это такой подход: “Я сражу клиента наповал своей презентацией на сто слайдов”. Но клиент физически не может все это использовать!”. Другая сотрудница с сожалением вспоминала все выходные, которые посвящала таким задачам. “Я очень, просто очень много работала, — рассказывала она. — Я жертвовала здоровьем и семейными делами, а теперь оглядываюсь назад и спрашиваю себя: разве это действительно было нам так необходимо? Скорее всего, нет”.

Мы указали на эти нестыковки руководству фирмы и поставили под сомнение нарратив “работа или семья” как слишком упрощенный. Мы предложили более реалистичное объяснение, учитывающее различные нюансы и подкрепленное фактами: продвижению женщин препятствует разрушительный культ сверхурочной работы, царящий в фирме. Мы объяснили, что долгие часы необязательной работы вредят всем, но особенно от этого страдают женщины, поскольку, в отличие от мужчин, они соглашаются на послабления, жертвуя при этом карьерой.

Все это подводит нас к однозначному выводу: чтобы справиться с гендерной проблемой, фирме в первую очередь следовало решить проблему переработок. Для начала было бы неплохо отказаться от трудновыполнимых обещаний и чрезмерного навязывания услуг клиентам.

Руководители фирмы приняли наши замечания в штыки. Они продолжали твердить, что женщины не продвигаются наверх из-за трудностей, связанных с балансированием между работой и семьей, и требовали, чтобы решение проблемы было нацелено именно на женщин. Поскольку переубедить их не удалось, а иного способа помочь фирме мы не видели, наше сотрудничество на этом завершилось.

Но мы продолжали размышлять об этой ситуации. Руководители фирмы были умны, практичны и исполнены благих намерений — и все же отказались признавать факты и по привычке цеплялись за сомнительный нарратив “работа или семья”. Учитывая их рассудительность, для нас оставалось загадкой, почему они продолжают полагаться на “решение”, которое усугубляет проблему.

В этом отношении компания не была уникальна. Исследования показывают, что работа в режиме 24/7 вызывает равное недовольство и у мужчин, и у женщин, а попытки решить проблему путем послаблений парадоксальным­ образом разрушают карьеру высококвалифицированных сотрудниц и приводят к тому, что в высшем руководстве становится все меньше талантливых женщин. Известен и другой любопытный факт: многочасовые переработки не способствуют продуктивности. Напротив, они обычно чреваты снижением показателей и повышением расходов на больничные отпуска.

Размышляя об этих негативных последствиях, мы задались вопросом: почему компании продолжают идти проторенным путем поиска баланса между работой и личной жизнью сотрудников и не рассматривают возможность установить более гуманный рабочий график? Мы предположили, что ответ на этот вопрос связан с чем-то очень важным, но ускользающим от внимания — не только в той конкретной фирме, но и в корпоративной культуре в целом. Возможно, нарратив “работа или семья” настолько живуч и популярен потому, что подпитывает сложную систему социальных и психологических оправданий, которая защищает и женщин, и мужчин от негативных эмоций, связанных с многочасовой работой. Мы решили провести свое исследование.

Подсознательная психологическая защита и общепринятые установки

Мы вернулись к нашим интервью, на этот раз решив обращать особое внимание не только на то, что говорили (или замалчивали) наши собеседники, но и на то, как они это говорили. Это оказалось весьма познавательно: осознанно или нет, но почти все сотрудники, с которыми мы беседовали, проявляли признаки эмоционального конфликта, вызванного требованием фирмы круглосуточно быть на связи и необходимостью каждый день выбирать между семьей и работой. Возникающая на этой почве тревожность требует принятия защитных мер — таких, которые спасут руководство фирмы от понимания того, к какому дьявольскому выбору они принуждают сотрудников, а сотрудников — от осознания цены сделанного выбора.

Эти защитные меры с самого начала строились на убеждении, будто женщины созданы для семьи, а мужчины — для работы. На уровне рядовых сотрудников они проявлялись в виде подсознательных механизмов психологической защиты, которые упрочивали гендерное разделение в отношении семьи и работы. А на уровне организации они порождали общую веру в истинность нарратива “семья или работа”, что выражалось в политике послаблений, которые в итоге не давали женщинам дорастать до партнерских позиций. В совокупности эти факторы и определяли систему социальных оправданий в фирме.

В краткосрочной перспективе от защитных мер выигрывали все стороны. Руководство уходило от ответственности за малое число женщин-партнеров, ссылаясь на то, что это неизбежно; а сотрудники могли хоть как-то примириться со своим выбором: мужчины оправдывали как необходимые те жертвы, которые приносили ради карьеры, а женщины считали нормальным пожертвовать своим продвижением. При этом культура переработок в фирме оставалась незыблемой.

Но, как и всякие оборонительные маневры, такая система социальных оправданий работала неэффективно. Конфликт, загнанный в подсознание, не разрешается, а лишь скрывается от глаз; беспокойство постоянно прорывается в сознание и по-разному переживается женщинами и мужчинами.

Последствия для мужчин

В культуре сверхурочной работы мужчинам навязывается образ идеального работника, полностью отдающего себя делу и всегда готового трудиться. Чтобы соответствовать этому образу, мужчина должен принять психологическую установку “работа превыше всего”. Не связанные с работой стороны личности, как бы они ни были значимы для человека, отходят на второй план. Разумеется, необходимость быть идеальным сотрудником порождает внутренний конфликт — особенно у тех, у кого есть дети.

Мужчины, с которыми мы беседовали, испытывали чувство вины из-за того, что мало времени уделяли семье. Они с горечью говорили о своей глубокой эмоциональной привязанности к близким, о том, как сожалеют о времени, проведенном вдали от семьи, и с душераздирающими подробностями описывали свои отношения с расстроенными детьми.

Пытаясь справиться с эмоциями, мужчины прибегали к одному и тому же психологическому приему: они дистанцировались от чувства вины, проецируя его на коллег-женщин, приписывая его им и глядя на ситуацию как бы со стороны. Рассмотрим такой психологический кульбит, исполненный одним из сотрудников-мужчин при обращении к нарративу “работа или семья” для объяснения слабого прогресса женщин в фирме. “Я глубоко убежден, что женщины сталкиваются с совершенно иными трудностями, — говорил он. — В обществе существует негласная договоренность, что именно женщина берет отпуск по уходу за ребенком, и у этого есть и биологические обоснования. Когда родился мой первый ребенок, я нес девочку из родильного отделения в детское. Я буквально ощущал, как в моем мозге высвобождаются какие-то химические вещества. Я глубоко, на химическом уровне полюбил свою дочь. Я не мог представить себе мир без нее. Это произошло в первые восемь минут ее жизни. Поэтому я понимаю то чувство, когда не можешь бросить это существо и вернуться к работе”.

Однако он все же вернулся к работе. И что же он извлек из столь глубокого эмоционального переживания? Представление, будто он лучше понимает, с какими трудностями сталкиваются женщины, пытаясь балансировать между работой и семьей! Чтобы отогнать чувство вины из-за возвращения к рабочим перегрузкам, он спроецировал свое переживание на сотрудниц фирмы — и тем самым дистанцировался от своих ощущений, приписав их женщинам.

Давайте проанализируем его рассказ. Он начал с различий между мужчинами и женщинами, связав материнские чувства с биологией. По его мнению, именно женщины, а не мужчины, обладают родительским инстинктом. Он резко сменил курс, заговорив о собственном глубоко эмоциональном и биологически обусловленном родительском опыте, а затем развернулся обратно, дистанцировавшись от своего переживания и спроецировав его на женщин. По сути, он сказал следующее: “У меня был такой опыт, но он был непродолжительным; и теперь, когда я это испытал, когда я побывал туристом в этой стране эмоций, я знаю, что происходит с женщинами”. Иными словами, его эмоции больше ему не принадлежали — теперь они принадлежали женщинам.

Затем он начал рассуждать о преобладании мужчин на рынке труда. Он рассказал о своем опыте работы в пивоваренной отрасли, которая, как он выразился, состоит из “мужчин, хлопающих друг друга по спине и обсуждающих гольф и все такое”. По его словам, там не было места родительским чувствам, которые он подспудно относил к миру женщин. Просто у мужчин и женщин, говорил он, разные обязательства перед работой и семьей. “Я не припомню такого случая, — заявил он, — чтобы парень взял полугодовой отпуск по уходу за ребенком, а мать ребенка вернулась на работу”.

Этот человек был не единственным, кто считал коллег­-женщин “корпоративными носителями стресса” из-за нехватки времени на семью. Такая психологическая защита давала многим мужчинам иллюзию самореализации и позволяла им работать так, как требовала фирма. Но эта защита давала лишь временный эффект и не помогала решить проблему отношений с семьей.

Последствия для женщин

Женщины испытывают психологическое напряжение иного рода. Согласно нарративу “работа или семья” и общим культурным представлениям, семейные обязанности для них первичны по природе, а значит, рабочие обязанности должны быть вторичны. От женщин ждут максимально ответственного подхода к родительству: установка “семья прежде всего” подкрепляется готовностью фирмы предоставлять им послабления. Но эта установка вредит карьере сотрудниц и идет вразрез с их профессиональными амбициями.

Большинство сотрудниц фирмы уже достигли определенного профессионального успеха и не соглашались с утверждением, будто их место дома, в семье; это усиливало напряжение. Женщины охотно признавали свои семейные обязанности, но открыто противились идее отказаться от профессиональной стороны своей личности.

Эту двойственность нетрудно заметить в рассказе одной из матерей, которая говорила о невозможности избавиться от домашних хлопот, несмотря на то, что у нее был заботливый муж. “Есть разница между тем, как мать и отец смотрят на воспитание детей, между их чувством ответственности, — объясняла она. — Я вижу, что моим коллегам-мужчинам гораздо проще отгородиться от происходящего дома... Если бы я так же от этого отгородилась, ничего страшного не произошло бы, но я чувствовала бы себя нехорошо; поэтому такого просто не будет”. Однако она очень любила свою работу и беспокоилась о том, не помешают ли семейные обязательства ее профессиональному развитию. “Я знаю, что буду время от времени терпеть неудачи, — говорила она. — Я знаю, что мне нужно учиться... Я не ­сомневаюсь в себе... Это, скорее, о необходимости учиться и расти... Я больше сомневаюсь в своей способности справиться одновременно со всем этим и с семейными обязанностями. Это постоянно вызывает беспокойство”. Здесь четко видна двойственность ее отношения к карьере. Она полностью принимает свою семейную роль, но не хочет отказываться и от профессиональной; вот почему она говорит, что не сомневается в себе, и тут же себя опровергает.

Многие другие сотрудницы фирмы также сопротивлялись предписанию, заданному нарративом “работа или семья”, и не хотели отказываться от профессиональных амбиций. А значит, они не извлекали из этого нарратива психологических преимуществ, которые служили бы социальным оправданием. Они добровольно признали культурный догмат, требующий от них взять на себя заботу о семье, позволили мужчинам переложить на себя “отколовшуюся” часть их (мужчин) идентичности — но не отказались от своей профессиональной роли. Таким образом, психологическое решение, которое нашли мужчины, сделав “правильный” выбор в пользу работы, недоступно женщинам, сделавшим “неправильный” выбор — то есть не посвятившим себя исключительно семье. В такой ситуации работающая женщина имеет дело с двумя конфликтующими сторонами своей личности и вынуждена постоянно задумываться о том, не стоит ли ей умерить карьерные амбиции.

Кроме того, женщинам в фирме постоянно напоминали о том, что их место дома, а не на работе. И таким “факторам выталкивания” должна была противостоять каждая женщина, желавшая сохранить профессиональное реноме.

Сила “факторов выталкивания”

Особенно сильный фактор выталкивания, с которым сталкиваются женщины, — это льготы, связанные с нарративом “работа или семья”. Переход на неполный рабочий день или на должность, связанную с внутренними делами фирмы, позволяет избежать переработок, но этот шаг стигматизирует женщину и вредит ее карьере. Сотрудницы, воспользовавшиеся предложенными льготами, обычно уже не дорастали до партнерских позиций; а если на льготы соглашались женщины из числа партнеров, они фактически лишались своего влияния в фирме.

Многие из опрошенных нами женщин говорили, что им приходится противостоять и другому фактору выталкивания — необходимости отказаться от своего стиля общения с клиентами в пользу жесткого “мужского” стиля, который поощряла фирма. Одна женщина-­партнер рассказала, как один из ее первых наставников предостерегал, что ее отточенный навык выстраивать отношения заставляет потенциальных клиентов думать, что у нее “пустая голова”. Иными словами, ее навыки не соответствовали требованиям фирмы. Подобные оценки разрушали профессиональную самоидентификацию женщин и способствовали укоренению стиля, ассоци­ирующегося в основном с мужчинами. Все это вынуждало женщин отступать.

Еще одним фактором выталкивания было очернение женщин-партнеров, имеющих детей: их открыто называли плохими матерями. В компании работали невероятные женщины, которые неизменно демонстрировали свой профессионализм, добились успеха и заслужили признание. Но их достижения противоречили тезису о том, что невозможно одновременно выполнять и рабочие, и семейные обязанности. Эти женщины могли бы стать примерами для подражания, однако большинство коллег отзывалось о них как о плохих матерях — “ужасных” женщинах, которых нельзя считать “образцовыми работающими матерями”. Молодым сотрудницам, которые хотели бы стать хорошими матерями и сделать карьеру, подобные разговоры недвусмысленно давали понять, что преданность профессии обойдется им слишком дорого.

Учитывая все эти факторы, постоянно напоминающие женщинам, что их место вовсе не на работе, неудивительно, что многие из них испытывают смешанные чувства в отношении карьеры. Столкнувшись с проблемой переработок, они вынуждены делать выбор: воспользоваться послаблениями ради семьи и пожертвовать карьерой — или же отказаться от льгот в пользу профессиональных амбиций и получить клеймо плохой матери. Таким образом, женщину рассматривают или как неполноценного работника, или как неполноценную мать — или же и то и другое. При этом культура переработок продолжает существовать, позволяя компаниям снимать с себя ответственность за слабое продвижение женщин и закрепляя гендерное неравенство. И мы продолжаем слышать, что именно женщины должны решать проблему баланса между работой и семьей — “что поделать, так уж устроена жизнь, только и всего”.

Системы социальных оправданий коварны. Они отвлекают наше внимание от главной проблемы, переключая его на другую, вызывающую меньшее беспокойство. В фирме, с которой мы работали, главной проблемой были чрезмерные переработки, а “проблемой-заменителем” стала неспособность организации обеспечить карьерное продвижение женщин. Пытаясь решить эту замещающую проблему путем предоставления льгот, фирма усиливала невидимую и самоподкрепляющуюся систему социальных оправданий, прикрывающую ненужные и неэффективные рабочие практики риторикой об их необходимости, тем самым усугубляя гендерное неравенство. Таким образом, у руководства фирмы всегда была под рукой неразрешимая проблема, о которой оно беспокоилось, что позволяло всем игнорировать главную проблему. В результате неизменными оставались два постулата, на которых держался ­статус-кво: переработки необходимы, а карьерные неудачи женщин неизбежны.

Наши выводы согласуются с общим мнением ученых, занимающихся гендерными проблемами: карьерному продвижению женщин препятствуют не какие-то особые трудности, связанные с балансом между рабочими и семейными обязанностями, а более общая проблема переработок, характерная для корпоративной культуры современных компаний.

В результате страдают и женщины, и мужчины. Но для женщин профессиональные издержки более высоки. Если мы хотим решить эту проблему, нужно заставить компании пересмотреть требования ко всем сотрудникам. В этом нет ничего невозможного. Если отдельные семьи и сотрудники начнут протестовать против чрезмерных нагрузок, за ними последуют и другие. По мере того как все больше исследований указывает на преимущества сбалансированного рабочего графика, некоторые работодатели начинают сомневаться в разумности изматывающего режима работы. Когда (и если) это движение наберет обороты, ни женщинам, ни мужчинам не придется выбирать между семьей и работой; спрос на перемены возрастет, а женщины смогут строить карьеру наравне с мужчинами.

Робин Эли (Robin J. Ely) — профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса и заведующая кафедрой гендерных инициатив. Айрин Падавиц (Irene Padavic) — заслуженный профессор социологии Университета штата Флорида