Борис Тимонькин: “Только большой банк может быть устойчивым”

-  Как будет происходить слияние дочек группы UniСredit в Украине?

— Принципиальное решение принято, но договор о продаже акций Pekao, владеющего “УниКредит Банком”, нашему основному акционеру UniCredit Bank Austria еще не подписан. Поэтому о конкретных деталях слияния говорить пока что рано. В Pekao группе UniCredit принадлежит только 60%, остальное — государству и частным лицам, поэтому решение не может быть принято моментально.

- Как будет происходить слияние дочек группы UniСredit в Украине?

— Принципиальное решение принято, но договор о продаже акций Pekao, владеющего “УниКредит Банком”, нашему основному акционеру UniCredit Bank Austria еще не подписан. Поэтому о конкретных деталях слияния говорить пока что рано. В Pekao группе UniCredit принадлежит только 60%, остальное — государству и частным лицам, поэтому решение не может быть принято моментально.

- Акционеры еще не договорились?

— Не столько акционеры, сколько юристы.

- В прошлом году в Pekao заявляли, что будут уходить с украинского рынка путем, например, продажи бизнеса. Что не так в работе “УниКредит Банка” как самостоятельного бизнеса?

— Сложно судить о прошлогодних намерениях наших коллег из Польши. Сейчас ситуация совершенно иная.

- Пару месяцев назад вы резко высказались относительно перспектив M&A на украинском банковском рынке. Означает ли это ваше несогласие с политикой материнского банка по слиянию Укрсоцбанка и “УниКредит”?

— Нет, это внутригрупповой вопрос. Собственник решил, собственник сделал.

- Ну да, вы — человек подневольный.

— Дело даже не в этом. Да даже если бы экономического эффекта здесь не было, пришлось бы сливаться. Но эффект будет.

- Под каким брендом будет работать объединенная структура?

— Бренд будет единым, но окончательные детали пока что неясны. Уверен, что совсем скоро вы все узнаете в официальном объявлении банка.

- Это может быть что-то вроде “УниКредит Укрсоцбанк”, по аналогии с “Райффайзен Банк Аваль”?

— Группа допускает такую практику. Если локальный банк имеет существенную долю рынка (больше 10%), ему могли оставлять прежнее название. Например, дочка в Болгарии называется “УниКредит Булбанк”.

- Но у вас же меньше 10%.

— Да, в нашем случае рассматривался вариант полного перехода под материнский бренд. Хотя узнаваемость у банка высокая, когда начали копать глубже, оказалось, что среди молодых людей она значительно ниже, плюс у этой группы наш банк имеет имидж старого банка. Поэтому, если ориентироваться на будущее, нет смысла сохранять нынешнее название.

- А спонсорство “УниКредит Груп” футбола тоже связано с молодежной аудиторией?

— Группа является партнером УЕФА несколько лет, и недавно было принято решение продлить контракт до 2015 г. Для Украины это возможность в первую очередь поддержать бренд, потому что футболом в стране интересуются более половины мужчин и каждая восьмая женщина. Это — люди разных возрастов.

- Вы сказали, что слияние будет иметь экономический эффект. Какой?

— Банки хорошо дополняют друг друга. “УниКредит Банк” имеет хороший корпоративный портфель, в котором много иностранных клиентов. Не так давно он начал развивать ритейл, но не очень глубоко туда влез. У него около 60 отделений, из них много очень дорогих. Сейчас идет анализ филиальной сети, если у нас рядом есть отделения, мы от дорогих откажемся. В центре, где арендная плата по EUR100-150 за квадратный метр в месяц, а площадь — 200-300 м, отделения не окупаются.

- Учитывая, что решения открывать такие дорогие отделения были приняты до кризиса, это неудивительно…

— Дело не только в этом. Когда вы выходите на рынок, вам нужно заявить о себе. Открывая броские отделения в центральных частях крупных городов, банк быстро добился узнаваемости (банк занимает 24-е место по объему активов.— Ред.). Если стартовать скромно, останешься на скромных позициях.

- А что будет с персоналом? В прошлом году в обоих банках Группы сократили примерно полтысячи человек.

— У нас многие люди уже имеют два места работы. Например, в кадрах, корпоративном бизнесе, блоке рисков и других направлениях, сотрудники одновременно работают в Укрсоцбанке и в “УниКредит Банке”. Что касается сокращений, то понятно, что они будут связаны с закрытием отделений. Возможно, будут и другие сокращения. По моим оценкам, ¾ персонала “УниКредита” вольются в объединенный банк. Впрочем, сокращения будут с двух сторон — будем оставлять лучших.

- Будете ли вы возглавлять объединенный банк?

— Я пока не могу комментировать это.

- Когда заканчивается ваш контракт? Поговаривают, что в конце этого года.

— Это неправда. У меня бессрочный контракт.

- Вы сами, в случае чего, стали бы учреждать или покупать свой банк?

— Мне часто предлагают учредить банк, но я очень скептично отношусь к такой перспективе. Сейчас реальный банкинг — бизнес больших денег. Никому же не приходит в голову идти в металлургию с $10 млн. на руках. Так и здесь. Я понимаю, насколько хрупкая и шаткая эта конструкция. Либо банк большой, и тогда он устойчив, либо… Необходим миллиард долларов, если строить банк как самостоятельный бизнес, а не пристраивать к чему-то.

Еще хорошо бы, чтобы банк был транснациональным, тогда временные проблемы на одних рынках будут перекрываться поступлениями с других. Аналогичным образом банк должен быть универсальным. Скажем, если создать сельскохозяйственный банк, как предлагают некоторые,— один неурожай, и все.

- Однако выходец из Укрсоцбанка Николай Лагун создал как раз однопродуктовый банк.

— Потребительское кредитование, где очень высокие ставки и специфические процедуры — наверное, единственный пример однопродуктового банка, который мог бы выжить. И даже при этом Николай сейчас делает из своего банка универсальный. Для устойчивости необходимо хотя бы три точки.

- Николай — не единственный выходец, который потом основывал свой бизнес. Еще можно упомянуть Андрея Онистрата и Эрика Наймана. Такая их карьера для вас скорее комплимент (мол, кого воспитали) или утрата?

— Что значит воспитал? Мы вместе развивались. Была хорошая команда, которая интенсивно отработала. Я — сторонник работы с сильными людьми. В этом случае необходимо мириться с тем, что они независимы, смотрят вокруг. Такие люди не могут бесконечно находиться в одном месте, и это нормально.

- А карьера чиновника? Пошли бы заместителем главы Национального банка?

— Зампредом Нацбанка, наверное, пошел бы, но вопрос чисто гипотетический.

- До выборов вас даже называли одним из претендентов на пост главы. Шли такие переговоры?

— Да, я был одним из кандидатов, но никаких переговоров со мной не вели. Выбор сделан, так что эти разговоры в пользу бедных. Король умер, да здравствует король!

- Кстати, какие у вас сейчас отношения с новым руководством Нацбанка?

— Мы поддерживаем их шаги, они вполне рациональные. Мы вздохнули после отмены письма о вычитании гэпов из капитала, которое нас просто убивало. Есть цепочка прагматичных шагов. Конечно, все хотят, чтобы это было быстрее, чтобы возобновилось кредитование.

- Их можно понять.

— Но оно и так возобновляется, и достаточно неплохими темпами. Я думаю, в этом году по корпоративному портфелю будет рост на 12-15%, а в рознице прекратится падение.

- При этом вы не говорите о МСБ, а недавно заявляли, что это черная дыра. Это основано на опыте банка, или вы считаете, что так в целом по системе?

— В целом. Это была официальная оффшорная зона. Им нелегко жить, но те, кто работает, уже научились выживать. Если говорить военным языком, они относятся не к регулярным войскам, а к партизанам. А партизаны не воюют по правилам.

- Вы хотите сказать, что по МСБ самая большая доля плохих кредитов?

— Да.

- Сколько?

— Много. Я не буду нагнетать панику, называя цифры, но много.

- Кредиты были под залог?

— Конечно. В основном это была недвижимость.

- Но крупные компании тоже могут не платить. Чего стоит только ситуация с “Пузатой хатой” (сеть не выполняет своих обязательств перед Укрсоцбанком, который выдал ей кредит на 553,707 млн. грн., затем следовала смена управляющей компании и банкротство.— Ред.).

— Среди крупных, каждая выбрала свой путь и использует прелести принятого решения. Те компании, которые достойно прошли кризис, получили колоссальный кредит доверия. Сейчас начинается новый цикл развития, и компании с хорошей кредитной историей входят в него с прекрасной возможностью брать надолго и недорого.

- Хорошо, вернемся к перспективам кредитования. Вы возлагаете надежды в первую очередь на корпоративный сегмент. Но здесь очень жесткая конкуренция со стороны российских банков. Как вы будете с этим жить?

— Ну, так есть. Вот в Киеве идет дождь, как вы будете с этим бороться?

- Можно взять зонт.

— Это не то. Зонтом вы только себя прикроете, а как бороться с самим дождем?

- Но ведь они пытаются переманить к себе клиентов. Например, ВТБ предлагает такие условия рефинансирования, которые сегодня мало кто может перебить.

— Это не совсем так. В ряде стратегических отраслей условия действительно очень лояльные, но для остальных они среднерыночные.

— Но вы ощущаете отток клиентов?

— Не сказал бы.

- То есть российской экспансии не будет?

— Будет. Но давайте вспомним историю. Когда я учился в школе, была такая идея в экономической географии, что США поглотят все в Канаде. Но этого не случилось. К тому же иностранная компания, работающая в стране, здесь дает рабочие места. Тот разрыв в производственной кооперации между Россией и Украиной, который случился после распада СССР, начинает восстанавливаться на уровне собственности. Есть успешные примеры проникновения и наших компаний в Россию. Знаете, люди часто воюют с мифами. У нас есть миф страшного москаля, у них — бандеровца. Чтобы разрушить миф, нужен социокультурный обмен, а лучше — общие проекты и деньги.

- С учетом того, что наиболее агрессивную политику ведут российские госбанки, можно сказать, что это часть госполитики?

— Конечно.

- Каковы ваши прогнозы по рознице? У меня складывается впечатление, что кризис никого ничему не научил, и скоро банки будут давать “физикам” кредиты без справок о доходах и с нулевым стартом.

— Да, к этому идет, и тут необходимо вмешательство регулятора. Например, во Франции минимальный стартовый взнос по ипотеке составляет 30%, и у них никогда не было ипотечного кризиса.

- А как быть с неподтвержденными доходами?

— Если ты хочешь быть в рынке, их приходится как-то учитывать, иначе рост будет намного меньше среднего по рынку. Но риски в результате, конечно, выше. Конкурирующие субъекты всегда дойдут до абсурда. Если, скажем, материнская группа спускает задание по доле рынка, она будет достигаться любым способом. Нужна внешняя сила в виде регулятора. Например, возьмем автомобильные кредиты. Если ипотека — еще социальный вопрос, то с машинами это не так. Это нагрузка на платежный баланс, на экологию и на дороги. Поэтому тут вполне можно ввести ограничение на первый взнос, скажем, минимум 30%. А ведь сейчас уже есть 20%.

- Скоро будет ноль.

— Конечно. Причем, заметьте, после кризиса 1998 г. низкие ставки начались в 2004 г. А сейчас прошло только три года, и уже понеслось.

- Кстати, о заданиях материнской группы. Сейчас изменился характер этих заданий? Может, вместо доли рынка им уже нужнее прибыль?

— Действительно, доли рынка от нас уже не требуют. Однако стоят планы по наращиванию кредитного портфеля, которые мы пока не выполняем.

- Почему? Ведь ликвидность избыточная. Некого кредитовать?

— Да, это сейчас основная проблема. Некоторые скомпрометировали себя и выпали из поля. Остальные здорово поджались, научились экономить деньги. Лишнего никто не берет. В основном берут рабочий капитал. Инвестиционных проектов нет. Действующие компании инвестируют по мелочи. Грубо говоря, это покупка нового станка, но не постройка нового завода или хотя бы цеха.

- Ну почему, как минимум краны в Киеве работают. Кстати, девелоперов кредитуете?

— Да, но осторожно. Докредитуем пару наших недостроев, где осталась небольшая часть. Мы стали кредитовать новые торговые центры, а также давать деньги нашим международным клиентам. Тут вопрос в спросе. Например, что касается жилой недвижимости, то ипотека уже пошла.

- Сколько ипотечных кредитов было выдано в последнее время?

— В мае на кредитный комитет попало 199 предложений, по 80% из них приняты позитивные решения. Активный рост начался в марте. За март-апрель мы выдали больше, чем за весь прошлый год.

- Как вообще Группа вмешивается в работу банка?

— В Группе дивизиональная структура. Это значит, что вертикаль рисков подчиняется главному рисковику в Милане. То же самое касается и других подразделений.

- То есть они подчиняются больше Милану, чем вам?

— Не совсем так. Они подчиняются Группе в постановке целей, политик и оценке их достижения. Что касается повседневной работы, то они ищут точки соприкосновения со всей командой здесь.

- Итальянцы часто к вам приезжают?

— Представители Группы (итальянцы, болгары, австрийцы…) работают у нас постоянно.

- Случаются ли конфликты? Ведь им могут быть непонятны многие, скажем так, специфические местные практики.

— Да, это непростые процессы. Но мы уже три года вместе, многое притерлось. Получается решать многие вопросы оперативно.

- С другой стороны, они должны были смотреть, что и где покупают.

— Все не так просто. Решение о покупке принимают одни люди. Когда же дело доходит до оперативной работы, текущие вопросы решают другие, у которых часто нет навыка и обязанности брать на себя риски. Понадобилось более двух лет для выстраивания эффективно работающей вертикали.

- Насколько остра сейчас для банка проблема плохих кредитов?

— Новых неплатежей практически нет.

- Не с резервами ли под плохие кредиты связано падение прибыли в 2010 г., когда многие банки, наоборот, выходили из убытков и становились прибыльными?

— Совершенно верно. Финансовые результаты связаны с внутренней политикой формирования резервов. Ведь их можно разбить на транши, а можно резервировать весь кредит сразу.

- Как дела с фондированием?

— До кризиса отношение кредитов к депозитам составляло три, сейчас — около двух. Остальная часть пассивов приходилась на внешние займы. Мы уже выплатили около миллиарда долларов. Например, были еврооблигации на $400 млн., был синдикат.

- Но, судя по тому, что банк в свое время отказался от части кредитных рейтингов, новые внешние займы вам не светят, и сейчас банк финансирует мама. Много ей должны?

— Да, сейчас весь наш внешний долг приходится на Группу. Согласно политике UniCredit Group, только она сама выходит на международные рынки. Сейчас рассматривается вопрос либерализовать, рассредоточить этот процесс. Но пока нам ничего не нужно.

- В конце прошлого года банк объявлял о планах выпустить американские депозитарные расписки (ADR). Что с этими планами?

— Это была шутка, причем не наша.

- Это было в информационных агентствах со ссылкой на ваше сообщение на SEC.

— Не было такого сообщения. Кто-то подсунул такую “дезу”. Правда, ничего вредного в этом не вижу.

- Может, кто-то хотел сыграть на ваших акциях здесь?

— Котировки наших акций ходят вокруг 50 копеек, и в декабре я не видел каких-то особых всплесков.

- Но при объемах торгов вашими акциями и на небольшой разнице можно заработать.

— Возможно.

- В конце 2010 г. у банкиров были более оптимистичные ожидания относительно выхода отрасли из кризиса. Сейчас уже очевидно, что эти ожидания были слишком оптимистичными. Что, по вашему мнению, помешало украинскому банковскому рынку быстро выйти из кризиса, и сколько он еще будет бороться с последствиями рецессии?

— Знаете, через 400 лет все будет обалденно. И в нашем государстве, и в мире. И никто не может меня опровергнуть. Я готов поспорить на любую сумму.

- Разве? Как говорил Кейнс, в долгосрочной перспективе мы все мертвы. А если серьезно?

— Я приведу пример кризиса 1998 г. Десять лет разницы между кризисами — очень удобно для сравнения. Я пришел в банк в 2001 г. Активы составляли 1,7 млрд. грн., в пассивах — 500 млн. грн. бюджетных денег, денег населения — 120 млн. грн., кредитный портфель населения — 20 млн. грн. В этом же году принимается решение, что во втором полугодии все бюджетные деньги уходят в Госказначейство. За полгода мы смогли привлечь деньги и закрыть дыру. 65% кредитного портфеля было проблемным. По итогам года рост был на 10%.

Сейчас 2011 г., и я думаю, что в этом году тоже будет рост на 10%. При этом десять лет назад лишних денег не было, а сейчас они есть. Говорят, что у инвестора короткая память — три года. Этот срок почти прошел.

— ---

Борис Владиславович Тимонькин родился 1 августа 1951 г. в Киеве. В 1973 г. окончил Киевский институт народного хозяйства. Кандидат экономических наук (1980 г.). 1993-1994 гг. — руководитель Киевского филиала Первого украинского международного банка (ПУМБ). 1994-2001 гг. — заместитель председателя правления ПУМБ. С 2001 г. — председатель правления Укрсоцбанка.

Дмитрий ГОРЮНОВ

: Акционеры еще не договорились?
О: Не столько акционеры, сколько юристы.

В: В прошлом году в Pekao заявляли, что будут уходить с украинского рынка путем, например, продажи бизнеса. Что не так в работе “УниКредит Банка” как самостоятельного бизнеса?
О: Сложно судить о прошлогодних намерениях наших коллег из Польши. Сейчас ситуация совершенно иная.

В: Пару месяцев назад вы резко высказались относительно перспектив M&A на украинском банковском рынке. Означает ли это ваше несогласие с политикой материнского банка по слиянию Укрсоцбанка и “УниКредит”?
О: Нет, это внутригрупповой вопрос. Собственник решил, собственник сделал.

В: Ну да, вы — человек подневольный.
О: Дело даже не в этом. Да даже если бы экономического эффекта здесь не было, пришлось бы сливаться. Но эффект будет.

В: Под каким брендом будет работать объединенная структура?
О: Бренд будет единым, но окончательные детали пока что неясны. Уверен, что совсем скоро вы все узнаете в официальном объявлении банка.

В: Это может быть что-то вроде “УниКредит Укрсоцбанк”, по аналогии с “Райффайзен Банк Аваль”?
О: Группа допускает такую практику. Если локальный банк имеет существенную долю рынка (больше 10%), ему могли оставлять прежнее название. Например, дочка в Болгарии называется “УниКредит Булбанк”.

В: Но у вас же меньше 10%.
О: Да, в нашем случае рассматривался вариант полного перехода под материнский бренд. Хотя узнаваемость у банка высокая, когда начали копать глубже, оказалось, что среди молодых людей она значительно ниже, плюс у этой группы наш банк имеет имидж старого банка. Поэтому, если ориентироваться на будущее, нет смысла сохранять нынешнее название.

В: А спонсорство “УниКредит Груп” футбола тоже связано с молодежной аудиторией?
О: Группа является партнером УЕФА несколько лет, и недавно было принято решение продлить контракт до 2015 г. Для Украины это возможность в первую очередь поддержать бренд, потому что футболом в стране интересуются более половины мужчин и каждая восьмая женщина. Это — люди разных возрастов.

В: Вы сказали, что слияние будет иметь экономический эффект. Какой?
О: Банки хорошо дополняют друг друга. “УниКредит Банк” имеет хороший корпоративный портфель, в котором много иностранных клиентов. Не так давно он начал развивать ритейл, но не очень глубоко туда влез. У него около 60 отделений, из них много очень дорогих. Сейчас идет анализ филиальной сети, если у нас рядом есть отделения, мы от дорогих откажемся. В центре, где арендная плата по EUR100-150 за квадратный метр в месяц, а площадь — 200-300 м, отделения не окупаются.

В: Учитывая, что решения открывать такие дорогие отделения были приняты до кризиса, это неудивительно…
О: Дело не только в этом. Когда вы выходите на рынок, вам нужно заявить о себе. Открывая броские отделения в центральных частях крупных городов, банк быстро добился узнаваемости (банк занимает 24-е место по объему активов.— Ред.). Если стартовать скромно, останешься на скромных позициях.

В: А что будет с персоналом? В прошлом году в обоих банках Группы сократили примерно полтысячи человек.
О: У нас многие люди уже имеют два места работы. Например, в кадрах, корпоративном бизнесе, блоке рисков и других направлениях, сотрудники одновременно работают в Укрсоцбанке и в “УниКредит Банке”. Что касается сокращений, то понятно, что они будут связаны с закрытием отделений. Возможно, будут и другие сокращения. По моим оценкам, ¾ персонала “УниКредита” вольются в объединенный банк. Впрочем, сокращения будут с двух сторон — будем оставлять лучших.

В: Будете ли вы возглавлять объединенный банк?
О: Я пока не могу комментировать это.

В: Когда заканчивается ваш контракт? Поговаривают, что в конце этого года.
О: Это неправда. У меня бессрочный контракт.

В: Вы сами, в случае чего, стали бы учреждать или покупать свой банк?
О: Мне часто предлагают учредить банк, но я очень скептично отношусь к такой перспективе. Сейчас реальный банкинг — бизнес больших денег. Никому же не приходит в голову идти в металлургию с $10 млн. на руках. Так и здесь. Я понимаю, насколько хрупкая и шаткая эта конструкция. Либо банк большой, и тогда он устойчив, либо… Необходим миллиард долларов, если строить банк как самостоятельный бизнес, а не пристраивать к чему-то.
Еще хорошо бы, чтобы банк был транснациональным, тогда временные проблемы на одних рынках будут перекрываться поступлениями с других. Аналогичным образом банк должен быть универсальным. Скажем, если создать сельскохозяйственный банк, как предлагают некоторые,— один неурожай, и все.

В: Однако выходец из Укрсоцбанка Николай Лагун создал как раз однопродуктовый банк.
О: Потребительское кредитование, где очень высокие ставки и специфические процедуры — наверное, единственный пример однопродуктового банка, который мог бы выжить. И даже при этом Николай сейчас делает из своего банка универсальный. Для устойчивости необходимо хотя бы три точки.

В: Николай — не единственный выходец, который потом основывал свой бизнес. Еще можно упомянуть Андрея Онистрата и Эрика Наймана. Такая их карьера для вас скорее комплимент (мол, кого воспитали) или утрата?
О: Что значит воспитал? Мы вместе развивались. Была хорошая команда, которая интенсивно отработала. Я — сторонник работы с сильными людьми. В этом случае необходимо мириться с тем, что они независимы, смотрят вокруг. Такие люди не могут бесконечно находиться в одном месте, и это нормально.

В: А карьера чиновника? Пошли бы заместителем главы Национального банка?
О: Зампредом Нацбанка, наверное, пошел бы, но вопрос чисто гипотетический.

В: До выборов вас даже называли одним из претендентов на пост главы. Шли такие переговоры?
О: Да, я был одним из кандидатов, но никаких переговоров со мной не вели. Выбор сделан, так что эти разговоры в пользу бедных. Король умер, да здравствует король!

В: Кстати, какие у вас сейчас отношения с новым руководством Нацбанка?
О: Мы поддерживаем их шаги, они вполне рациональные. Мы вздохнули после отмены письма о вычитании гэпов из капитала, которое нас просто убивало. Есть цепочка прагматичных шагов. Конечно, все хотят, чтобы это было быстрее, чтобы возобновилось кредитование.

В: Их можно понять.
О: Но оно и так возобновляется, и достаточно неплохими темпами. Я думаю, в этом году по корпоративному портфелю будет рост на 12-15%, а в рознице прекратится падение.

В: При этом вы не говорите о МСБ, а недавно заявляли, что это черная дыра. Это основано на опыте банка, или вы считаете, что так в целом по системе?
О: В целом. Это была официальная оффшорная зона. Им нелегко жить, но те, кто работает, уже научились выживать. Если говорить военным языком, они относятся не к регулярным войскам, а к партизанам. А партизаны не воюют по правилам.

В: Вы хотите сказать, что по МСБ самая большая доля плохих кредитов?
О: Да.

В: Сколько?
О: Много. Я не буду нагнетать панику, называя цифры, но много.

В: Кредиты были под залог?
О: Конечно. В основном это была недвижимость.

В: Но крупные компании тоже могут не платить. Чего стоит только ситуация с “Пузатой хатой” (сеть не выполняет своих обязательств перед Укрсоцбанком, который выдал ей кредит на 553,707 млн. грн., затем следовала смена управляющей компании и банкротство.— Ред.).
О: Среди крупных, каждая выбрала свой путь и использует прелести принятого решения. Те компании, которые достойно прошли кризис, получили колоссальный кредит доверия. Сейчас начинается новый цикл развития, и компании с хорошей кредитной историей входят в него с прекрасной возможностью брать надолго и недорого.

В: Хорошо, вернемся к перспективам кредитования. Вы возлагаете надежды в первую очередь на корпоративный сегмент. Но здесь очень жесткая конкуренция со стороны российских банков. Как вы будете с этим жить?
О: Ну, так есть. Вот в Киеве идет дождь, как вы будете с этим бороться?

В: Можно взять зонт.
О: Это не то. Зонтом вы только себя прикроете, а как бороться с самим дождем?

В: Но ведь они пытаются переманить к себе клиентов. Например, ВТБ предлагает такие условия рефинансирования, которые сегодня мало кто может перебить.
О: Это не совсем так. В ряде стратегических отраслей условия действительно очень лояльные, но для остальных они среднерыночные.

В: Но вы ощущаете отток клиентов?
О: Не сказал бы.

В: То есть российской экспансии не будет?
О: Будет. Но давайте вспомним историю. Когда я учился в школе, была такая идея в экономической географии, что США поглотят все в Канаде. Но этого не случилось. К тому же иностранная компания, работающая в стране, здесь дает рабочие места. Тот разрыв в производственной кооперации между Россией и Украиной, который случился после распада СССР, начинает восстанавливаться на уровне собственности. Есть успешные примеры проникновения и наших компаний в Россию. Знаете, люди часто воюют с мифами. У нас есть миф страшного москаля, у них — бандеровца. Чтобы разрушить миф, нужен социокультурный обмен, а лучше — общие проекты и деньги.

В: С учетом того, что наиболее агрессивную политику ведут российские госбанки, можно сказать, что это часть госполитики?
О: Конечно.

В: Каковы ваши прогнозы по рознице? У меня складывается впечатление, что кризис никого ничему не научил, и скоро банки будут давать “физикам” кредиты без справок о доходах и с нулевым стартом.
О: Да, к этому идет, и тут необходимо вмешательство регулятора. Например, во Франции минимальный стартовый взнос по ипотеке составляет 30%, и у них никогда не было ипотечного кризиса.

В: А как быть с неподтвержденными доходами?
О: Если ты хочешь быть в рынке, их приходится как-то учитывать, иначе рост будет намного меньше среднего по рынку. Но риски в результате, конечно, выше. Конкурирующие субъекты всегда дойдут до абсурда. Если, скажем, материнская группа спускает задание по доле рынка, она будет достигаться любым способом. Нужна внешняя сила в виде регулятора. Например, возьмем автомобильные кредиты. Если ипотека — еще социальный вопрос, то с машинами это не так. Это нагрузка на платежный баланс, на экологию и на дороги. Поэтому тут вполне можно ввести ограничение на первый взнос, скажем, минимум 30%. А ведь сейчас уже есть 20%.

В: Скоро будет ноль.
О: Конечно. Причем, заметьте, после кризиса 1998 г. низкие ставки начались в 2004 г. А сейчас прошло только три года, и уже понеслось.

В: Кстати, о заданиях материнской группы. Сейчас изменился характер этих заданий? Может, вместо доли рынка им уже нужнее прибыль?
О: Действительно, доли рынка от нас уже не требуют. Однако стоят планы по наращиванию кредитного портфеля, которые мы пока не выполняем.

В: Почему? Ведь ликвидность избыточная. Некого кредитовать?
О: Да, это сейчас основная проблема. Некоторые скомпрометировали себя и выпали из поля. Остальные здорово поджались, научились экономить деньги. Лишнего никто не берет. В основном берут рабочий капитал. Инвестиционных проектов нет. Действующие компании инвестируют по мелочи. Грубо говоря, это покупка нового станка, но не постройка нового завода или хотя бы цеха.

В: Ну почему, как минимум краны в Киеве работают. Кстати, девелоперов кредитуете?
О: Да, но осторожно. Докредитуем пару наших недостроев, где осталась небольшая часть. Мы стали кредитовать новые торговые центры, а также давать деньги нашим международным клиентам. Тут вопрос в спросе. Например, что касается жилой недвижимости, то ипотека уже пошла.

В: Сколько ипотечных кредитов было выдано в последнее время?
О: В мае на кредитный комитет попало 199 предложений, по 80% из них приняты позитивные решения. Активный рост начался в марте. За март-апрель мы выдали больше, чем за весь прошлый год.

В: Как вообще Группа вмешивается в работу банка?
О: В Группе дивизиональная структура. Это значит, что вертикаль рисков подчиняется главному рисковику в Милане. То же самое касается и других подразделений.

В: То есть они подчиняются больше Милану, чем вам?
О: Не совсем так. Они подчиняются Группе в постановке целей, политик и оценке их достижения. Что касается повседневной работы, то они ищут точки соприкосновения со всей командой здесь.

В: Итальянцы часто к вам приезжают?
О: Представители Группы (итальянцы, болгары, австрийцы…) работают у нас постоянно.

В: Случаются ли конфликты? Ведь им могут быть непонятны многие, скажем так, специфические местные практики.
О: Да, это непростые процессы. Но мы уже три года вместе, многое притерлось. Получается решать многие вопросы оперативно.

В: С другой стороны, они должны были смотреть, что и где покупают.
О: Все не так просто. Решение о покупке принимают одни люди. Когда же дело доходит до оперативной работы, текущие вопросы решают другие, у которых часто нет навыка и обязанности брать на себя риски. Понадобилось более двух лет для выстраивания эффективно работающей вертикали.

В: Насколько остра сейчас для банка проблема плохих кредитов?
О: Новых неплатежей практически нет.

В: Не с резервами ли под плохие кредиты связано падение прибыли в 2010 г., когда многие банки, наоборот, выходили из убытков и становились прибыльными?
О: Совершенно верно. Финансовые результаты связаны с внутренней политикой формирования резервов. Ведь их можно разбить на транши, а можно резервировать весь кредит сразу.

В: Как дела с фондированием?
О: До кризиса отношение кредитов к депозитам составляло три, сейчас — около двух. Остальная часть пассивов приходилась на внешние займы. Мы уже выплатили около миллиарда долларов. Например, были еврооблигации на $400 млн., был синдикат.

В: Но, судя по тому, что банк в свое время отказался от части кредитных рейтингов, новые внешние займы вам не светят, и сейчас банк финансирует мама. Много ей должны?
О: Да, сейчас весь наш внешний долг приходится на Группу. Согласно политике UniCredit Group, только она сама выходит на международные рынки. Сейчас рассматривается вопрос либерализовать, рассредоточить этот процесс. Но пока нам ничего не нужно.

В: В конце прошлого года банк объявлял о планах выпустить американские депозитарные расписки (ADR). Что с этими планами?
О: Это была шутка, причем не наша.

В: Это было в информационных агентствах со ссылкой на ваше сообщение на SEC.
О: Не было такого сообщения. Кто-то подсунул такую “дезу”. Правда, ничего вредного в этом не вижу.

В: Может, кто-то хотел сыграть на ваших акциях здесь?
О: Котировки наших акций ходят вокруг 50 копеек, и в декабре я не видел каких-то особых всплесков.

В: Но при объемах торгов вашими акциями и на небольшой разнице можно заработать.
О: Возможно.

В: В конце 2010 г. у банкиров были более оптимистичные ожидания относительно выхода отрасли из кризиса. Сейчас уже очевидно, что эти ожидания были слишком оптимистичными. Что, по вашему мнению, помешало украинскому банковскому рынку быстро выйти из кризиса, и сколько он еще будет бороться с последствиями рецессии?
О: Знаете, через 400 лет все будет обалденно. И в нашем государстве, и в мире. И никто не может меня опровергнуть. Я готов поспорить на любую сумму.

В: Разве? Как говорил Кейнс, в долгосрочной перспективе мы все мертвы. А если серьезно?
О: Я приведу пример кризиса 1998 г. Десять лет разницы между кризисами — очень удобно для сравнения. Я пришел в банк в 2001 г. Активы составляли 1,7 млрд. грн., в пассивах — 500 млн. грн. бюджетных денег, денег населения — 120 млн. грн., кредитный портфель населения — 20 млн. грн. В этом же году принимается решение, что во втором полугодии все бюджетные деньги уходят в Госказначейство. За полгода мы смогли привлечь деньги и закрыть дыру. 65% кредитного портфеля было проблемным. По итогам года рост был на 10%.
Сейчас 2011 г., и я думаю, что в этом году тоже будет рост на 10%. При этом десять лет назад лишних денег не было, а сейчас они есть. Говорят, что у инвестора короткая память — три года. Этот срок почти прошел.

_____________________________

Борис Владиславович Тимонькин родился 1 августа 1951 г. в Киеве. В 1973 г. окончил Киевский институт народного хозяйства. Кандидат экономических наук (1980 г.). 1993-1994 гг. — руководитель Киевского филиала Первого украинского международного банка (ПУМБ). 1994-2001 гг. — заместитель председателя правления ПУМБ. С 2001 г. — председатель правления Укрсоцбанка.

Дмитрий ГОРЮНОВ