Вадим Швецов: “Я вышел из всех бизнесов, которые были около “Северстали”

Совладелец “Северсталь-Авто” Вадим ШВЕЦОВ объяснил, почему он потратил сотни миллионов долларов на внедорожники.

Вадим Швецов долгие годы оставался в тени старшего партнера — Алексея Мордашова. Пока Мордашов обдумывал, как бы ему превратить свою “Северсталь” в крупнейшую в мире стальную компанию, Швецов занимался локальными проектами. Например, он создал для Мордашова автомобильный холдинг “Северсталь-Авто”. Производство внедорожников и небольших грузовиков пришлось Швецову по душе, и в январе он, собрав почти $0,5 млрд, выкупил у Мордашова контрольный пакет акций компании. В интервью “Ведомостям” Вадим Швецов рассказал о предстоящем переименовании компании, об отношениях с Мордашовым и о том, когда могут появиться новые модели российских автомобилей.

— Как давно у вас возникла идея выкупить долю в “Северсталь-Авто” у Алексея Мордашова?

— Когда “Северсталь” покупала УАЗ [в 2000 г.], даже мыслей таких ни у кого не было. Никто предположить не мог, что “Северсталь-Авто” станет такой компанией, как сейчас. Идея была в другом. Мы посмотрели на Arcelor, на то, как работает их подразделение Arcelor Auto. “Северсталь” традиционно была поставщиком металлопроката для автопрома, и нам было интересно разобраться в том, что нужно клиентам. Поэтому УАЗ мы покупали, чтобы лучше узнать клиента и продолжить производственную цепочку. УАЗ и ЗМЗ были на тот момент глубоко убыточными компаниями. Но мы провели успешную реструктуризацию этих активов, сформулировали стратегию их развития, выпустили новые продукты, и постепенно автомобильный бизнес превратился во вполне самодостаточную компанию.

А переговоры о выкупе доли Алексея Александровича [Мордашова] начались прошлым летом, когда “Северсталь” готовила сделку по слиянию с Arcelor. В тот момент была масса корпоративных событий, стало понято, что Мордашов хочет целиком сосредоточиться на металлургии. Это натолкнуло меня на мысль спросить Мордашова о возможности выкупа доли в “Северсталь-Авто”.

— Как вы финансировали сделку? Вы заявляли, что цена была рыночной, но на первый взгляд денег от продажи 1,5% акций “Северстали” (около 180 млн. долларов) и доли в Челябинском цинковом заводе (ЧЦЗ, около 130 млн. долларов) недостаточно, чтобы собрать необходимые 470-490 млн. долларов. Кредиты вообще не брали?

— Нет. Я вышел из всех бизнесов, которые были около “Северстали”, — это были публичные и непубличные компании. “Северсталь-транс”, к примеру. С Мордашовым мы теперь партнеры только в лесной компании “Свеза”.

— Вы так верите в развитие автопрома у нас в стране, что вложили все в “Северсталь-Авто”?

— Я верю в команду и в стратегию “Северсталь-Авто”. Но я бы не стал говорить, что я снял с себя последнюю рубашку и продал ее, чтобы купить еще одну акцию “Северсталь-Авто”. В этом плане у меня все благополучно.

— В “Северсталь-групп” вы сохранили пост замгендиректора?

— “Северсталь-групп”, по сути, уже не играет своей прежней роли. Центром управления всеми сырьевыми и металлургическими активами является ОАО “Северсталь”, а “Северсталь-Авто” уже не имеет отношения к группе. В “Северстали” Мордашов предложил мне пост замдиректора по развитию метизного бизнеса. “Северсталь-метизом” я и раньше занимался, формируя стратегию компании, и эти функции за мной остаются — буду в целом курировать стратегию. На операционном уровне я, конечно, этим бизнесом руководить не смогу, потому что я делаю это в “Северсталь-Авто”, на которую трачу 95% своего времени.

— С поста гендиректора “Северсталь-Авто” уходить не собираетесь?

— Пока нет. Нам еще многое предстоит сделать в плане стратегии, запуска новых проектов. Компания находится в периоде активного роста и становления. Пока что не все отстроено. Тем более что у “Северсталь-Авто” достаточно сложная стратегия, сочетающая самостоятельное развитие и рост через партнерства. В ближайшие три года как минимум я сам буду руководить компанией. Я считаю автомобильный бизнес самым интересным из всех, с которыми мне приходилось сталкиваться, и у меня есть драйв заниматься этим. А то, что я теперь владелец контрольного пакета акций, еще глубже мотивирует меня как менеджера.

— Какой вы видите компанию лет через 5-10?

— Мы хотим создать сбалансированную и ориентированную на клиента автомобильную компанию, которая была бы лидером на рынке внедорожников и коммерческих автомобилей в России и странах СНГ. Мы стремимся к тому, чтобы удовлетворять запросы клиента во всем, что связано с владением автомобилем, — от качества самого продукта до уровня сервиса при его продаже и обслуживании. Если конкретнее обозначать наши цели, то мы хотим быть № 1 на рынке внедорожников и увеличить свою долю в этом сегменте до 20%. На рынке коммерческих автомобилей — до 25%. Эта стратегия должна также распространяться на страны СНГ, потому что нынешний бум на российском авторынке будет подхвачен и там. И еще одна важнейшая составляющая — сервис, который является важным звеном в цепочке создания стоимости и должен отвечать самым высоким стандартам. Именно поэтому мы начали проект по развитию собственной дилерской сети.

— Вы собираетесь достичь поставленных целей за счет сборочных проектов?

— Нет, мы не хотим быть просто сборочной компанией. У нас есть амбиции заниматься дизайном и развивать инжиниринг. Когда у нас был один УАЗ, возможности были ограниченны — из-за недостатка компетенций у нас самих, ограниченных объемов производства и привязанности к местной компонентной базе. В этой ситуации разговоры о собственных разработках были бы просто утопией. Сейчас, в процессе работы с нашими иностранными партнерами, по мере расширения нашей технологической кооперации и с началом локализации, мы понимаем, что это возможно.

Теперь у нас есть ЗМА, который уже выпускает несколько иностранных моделей. Оборудование, которое мы сейчас инсталлируем на нем, максимально универсальное, благодаря этому мы можем выпускать 80 000 любых машин. Еще мы строим завод в Елабуге мощностью не менее 75 000 автомобилей. У нас есть объемы, и мы можем эффективно заниматься локализацией компонентной базы. А от этого, в свою очередь, получает выгоду и УАЗ: UAZ Patriot получит более качественные иностранные комплектующие, локализованные здесь. Это очень важно, так как основой любого автомобиля является платформа, она должна производиться миллионами штук. Платформа — это главное. Красивый автомобиль можно нарисовать — вопрос в том, на какой платформе его выпускать. Чтобы создать конкурентоспособный продукт, платформа должна быть интернациональной и выпускаться во всем мире.

— Когда этот процесс начнется?

— Он уже идет. Мы сейчас занимаемся локализацией платформы Ducato, к примеру. Планируем довести ее как минимум до 50%. Если у нас есть локализованная платформа, мы уже можем говорить о том, что надеемся сами продвинуться и к дизайну. Говорят, например, что русская сборка плоха. Это бред. Наши русские люди работают лучше, чем азиаты, поверьте, я вижу это на примере наших новых производств. И уверен, что также смогут развиться в дальнейшем и наши инженеры, дизайнеры, конструкторы. Другое дело, что мы не можем прийти к дизайну без поставщиков. Сейчас, когда появятся компоненты, платформы будут локализованы, мы начнем делать следующие шаги — думать о том, как на базе локализованной платформы мы будем дальше развивать продукты и создавать новые разработки в России. Поэтому промсборка — вовсе не самоцель.

Смысл промсборки в том, что она выполнила свою главную роль — привлекла новых производителей и создала конкурентную среду на российском рынке. Следующий шаг для всех — это локализация. Но мы, например, занимаемся ею вовсе не из-за обязательств перед правительством. Нам это самим нужно, это подсказывает бизнес-логика. Успешность нашего бизнес-плана будет зависеть от того, насколько быстро и успешно мы будем локализованы. Ведь кто, к примеру, поверит, что транспортные тарифы в России будут снижаться? Да никто. Поэтому все, что может быть локализовано, локализуется. Мы создаем СП со Stadco, с которым вместе будем выпускать штамповку для Ducato. Хотим локализировать пластик, тем более что нефтехимические предприятия — та же “Татнефть” — заинтересованы в этом.

— Ducato для вас является пробным проектом локализации? Почему вы решили делать ее в Татарстане?

— Объемы производства Ducato позволяют нам заниматься локализацией. А Татарстан мы выбрали, потому что там есть уникальные конкурентные преимущества: квалифицированная и мобильная рабочая сила, важнейшее сырье — нефтехимия, желание местных властей и местных инвесторов развивать это направление, в том числе для автопрома. В Санкт-Петербурге и Москве этого нет.

— Сегмент легковых автомобилей вам вообще неинтересен?

— В нем работает слишком много компаний. А мы хотим получать выгоду от того, что занимаем свою нишу. Мы будем собирать Fiat Albea и Linea. Это нужно, во-первых, чтобы создать объемы для локализации. А во-вторых, этого хотят наши партнеры. Им это интересно, мы не можем это игнорировать.

— Вы говорили, что будете выпускать еще один внедорожник — объемом 40 000 штук и в ценовом сегменте 20 000-25 000 долларов. Что это за машина?

— Это монокок, абсолютная новинка. Какая — пока сказать не могу. Замечу лишь, что мы смотрим на те платформы, которые в мире будут выпускаться миллионами штук.

— А продажу акций “Северсталь-Авто” стратегическому партнеру не планируете?

— Возможно все, если это принесет какую-ту дополнительную стоимость для компании. Логика здесь такая: если мы взамен получим какие-то технологии, навыки, то почему бы нет — такой партнер может появиться. Хотя нам нужны и партнеры, с которыми просто можно вести совместный бизнес в каких-то отдельных сегментах. К примеру, ЗМЗ может делать очень конкурентоспособный бензиновый двигатель, даже для Ducato, и продавать его кому угодно. Но возьмем штамповку. Извините меня, с брендом “Северсталь-Авто” ее покупать никто не будет. А Stadco — это Stadco. То есть в каких-то сегментах мы хотим играть собственную роль, а где-то мы хотели бы видеть партнеров. У нас, к примеру, появится партнер, который профессионально занимается недвижимостью — для строительства нашей дилерской сети.

— Стратегию развития ЗМЗ вы как видите?

— Для двигательного производства очень важны кадры. Так получилось, что на ЗМЗ люди очень закалились благодаря непростым взаимоотношениям с ГАЗом. Поэтому квалифицированные кадры там есть. Я благодарен за это нашему покупателю — ГАЗу. Ведь конструкторы ЗМЗ придумывали продукт практически вслепую и предлагали покупателю. А тот уже говорил, что ему нравится, а что — нет. Так что теперь ЗМЗ может вести разработку любого бензинового двигателя. И он будет очень даже конкурентоспособный по цене. Я за это спокоен. Также подписан меморандум с Fiat Powertrain Technologies о создании на базе ЗМЗ СП по выпуску дизельных двигателей. И в будущем ЗМЗ будет сориентирован в первую очередь на нужды “Северсталь-Авто”. Мы уходим сейчас от зависимости от ГАЗа.

— Ваши конкуренты говорят, что идея вкладывать деньги в собственную дилерскую сеть не оправданна. Зачем вам отвлекать деньги на этот проект?

— У нас денег на все хватает. А сама идея нам кажется верной. Не секрет, что у нас в стране профессиональных дилеров не так уж и много. Мы больше потратим времени на то, чтобы им объяснить, как надо, нежели построим свою сеть. Мы не компания business-to-business, мы ориентированы на клиента, нам это важно. К тому же, управляя всей цепочкой, мы заработаем дополнительную прибыль. Дилерскую маржу будем оставлять себе, будем получать дополнительный доход за счет продажи запчастей и сервиса. Обсуждение этого вопроса у нас было очень жесткое, думали, идти или не идти. У нас были те же сомнения, что и у рынка. Но главный вдохновитель этого проекта Герхард Хильгерт [бывший руководитель “Даймлер Крайслер Автомобили Рус”] нас убедил. Он знает все эти вопросы очень хорошо, и для меня он является одним из главных экспертов по ритейлу в России. Именно он подготовил бизнес-план, а теперь будет руководить созданием сети.

— Партнера уже нашли?

— В течение месяца мы подпишем с ним соглашение.

— С уходом Мордашова из компании у вас наметились изменения и в стиле корпоративного управления. Зачем вам сразу семь независимых членов совета директоров?

— Нам хотелось бы получать реальный импульс к развитию от деятельности совета директоров, а не просто формально выполнять требуемые от публичной компании нормы корпоративного управления.

— Но вы же IPO еще в 2005 г. провели. Почему сейчас вам это понадобилось?

— Была другая политика акционеров. Для акционера был важен контроль над советом. Для меня это неважно. Я хочу создать рабочий орган, который бы помогал правильно отстроить стратегию. Я хочу учиться сам, учиться никогда не стыдно. От компетентного совета компания только выиграет. Ведь у нас очень сложная стратегия.

— Имена будущих директоров не назовете?

— Кандидат на пост председателя совета — Дэвид Херман. Он выполнил массу проектов в России. Этот человек знает Россию не понаслышке. Он также хорошо знает нашу команду и саму компанию. К тому же Дэвид верит в нашу стратегию и согласился на опцион. Очень важно, когда председатель соглашается на долгосрочное создание стоимости и ориентирован на результат. Кандидатами в совет стали его нынешние независимые члены [директор FIM Securities] Сеппо Ремес и [руководитель Высшей школы экономики] Евгений Ясин. К ним также присоединились партнер консалтинговой компании Monitor Group Ричард Бройд, Бернард Зонневел, управляющий директор ING Bank, и Эйк Брэннстром, бывший менеджер Skania.

— Раньше только ГАЗ приглашал в менеджеры иностранцев. Теперь они появляются и у вас: Джон Милонас консультирует по проекту в Елабуге, Хильгерт — по розничному бизнесу.

— У нас начались проекты по локализации, поэтому мы начали брать иностранных специалистов. Если я точно вижу, что не может быть достаточной компетенции у россиян, то тогда мы приглашаем иностранца.

— Вы сказали, что постановление о промсборке уже сыграло свою роль — создало конкурентный рынок. Что еще, с вашей точки зрения, государство должно сделать, чтобы этот рынок развивался?

— Больше пиарить промсборку компонентов и оказывать возможное содействие созданию компонентных производств. Это логическое продолжение промсборки машин. Платформа — это компоненты. А компонентный рынок нам надо создавать. Для государства это тоже полезно, ведь автокомпонентная отрасль — это следующие переделы для той же металлургии и нефтехимии, т. е. это один из реальных путей уйти от сырьевой экономики. Если производители компонентов все же придут в Россию, то здесь возникнет новый рынок с оборотом в миллиарды долларов. Сейчас все компонентные компании из Европы уходят в Китай. Но можно же сделать так, чтобы они не пролетали над Россией. Создать этот рынок здесь. Хотя бы по пластику и компонентам из металла это обязательно надо сделать. Второй вопрос — это техрегулирование. Какие-то стандарты, естественно, выпускаются, но их администрирование идет плохо. Это касается и импорта машин, не соответствующих стандартам. Мы вступаем в ВТО, и вопрос соблюдения стандартов будет одним из самых важных.

— Давайте о других ваших бизнесах поговорим. Для многих объявление о том, что вы — акционер ЧЦЗ, стало большим сюрпризом. Как вы приобрели эти акции и что будете делать с оставшимся после IPO пакетом?

— Цинк для меня — финансовая инвестиция. Будет хорошая цена — продам. Мне кажется, что я немножко понимаю в металлах, поэтому решение, продавать или не продавать, я уж принять могу. Закончится полугодовой период, пока я не имею права этого делать, будем думать о разных ситуациях.

— Это ваша единственная финансовая инвестиция? В трубном бизнесе партнеров по ЧЦЗ вы участвуете?

— В этом трубном бизнесе — нет. Но другие инвестиции, и не в металлургию, у меня есть. Мне эти финансовые инвестиции работать в “Северсталь-Авто” никак не мешают. На то, чтобы котировки посмотреть, я трачу час в день. А руководить этим [бизнесом] мне же не надо. Есть секторы, которые, я чувствую, находятся в стадии начала роста. Это мои личные ощущения. Где-то я проигрываю, где-то выигрываю.

— А что это за инвестиции?

— Пока об этом рано говорить.

— Вы продали свой пакет в “Северстали” накануне возможной сделки с Arcelor. Вам не понравилась эта сделка? Почему, по вашему мнению, она сорвалась?

— Нет, слияние “Северстали” и Arcelor было абсолютно логичным шагом. А не состоялось оно просто потому, что нашелся человек — Лакшми Миттал, который дал больше денег за актив. Политики в этой ситуации никакой не было.

— “Северсталь-Авто” теперь будет переименовываться?

— Да. Для этого, конечно, нужна подготовка, но в следующем году мы точно будем называться по-другому. Ведь к “Северстали” мы больше не имеем никакого отношения и нам нужен собственный сильный бренд.

О компании. “Северсталь-Авто” создана в 2002 г. для управления Заволжским моторным (ЗМЗ) и Ульяновским автомобильным (УАЗ) заводами. Сейчас владеет контрольными пакетами акций этих предприятий, а также Заводом микролитражных автомобилей (ЗМА). Строит еще один завод в Елабуге мощностью 75 000 машин в год. 58% акций компании принадлежат Вадиму Швецову, остальные акции — в свободном обращении. Выручка по МСФО в 2005 г. составила 938 млн. долларов, EBITDA — 128 млн. долларов, чистая прибыль за вычетом доли миноритариев — 54 млн. долларов. В 2005 г. компания продала 248 000 двигателей ЗМЗ, 66 000 автомобилей и машкомплектов УАЗ, 500 легких грузовиков Isuzu, 700 Fiat Albea, 3800 машин Ssang Yong Rexton и Kyron собственного производства и импортировала еще 300 машин этой корейской марки. Рыночная капитализация в РТС на 21 февраля 2007 г. — около 1,1 млрд. долларов.

Биография. Вадим Аркадьевич Швецов родился 30 августа 1967 г. в Череповце Вологодской области. В 1992 г. окончил Московский институт стали и сплавов. В 2001 г. получил степень МВА в бизнес-школе Университета Нортумбрия (Ньюкасл, Великобритания). В 1993 г. был назначен коммерческим директором, а затем — гендиректором компании “Северсталь-инвест”. В 1996-2000 гг. — депутат думы Череповца. В 1997 г. возглавил дирекцию по сбыту ОАО “Северсталь”, в 2001 г. назначен первым заместителем гендиректора комбината. С 2002 г. — первый заместитель гендиректора “Северсталь-групп”, гендиректор “Северсталь-Авто”.

Подготовили Юлия ФЕДОРИНОВА

Дмитрий СИМАКОВ