Спадкоємець “Нібулона” Андрій Вадатурський: Я не батько, у мене інший стиль управління і розуміння бізнесу

Приблизно те саме старший Вадатурський казав автору і десять років тому, коли на його бізнес зазіхав Юрій Іванющенко — один з найближчих соратників Віктора Януковича, якому у 2010-2011 роках віддали на відкуп аграрне міністерство.

Тоді над сім'єю Вадатурських нависла серйозна загроза втрати бізнесу або значної його частки, але компанія де-юре власників не змінила і в підсумку зберегла контроль над підприємством.

Хоча достеменно невідомо, чого це тоді вартувало засновнику “Нібулону”.

Після втечі Януковича і подій на Майдані компанія зростала, нарощувала експорт зерна, створила потужний річковий флот, розвивала інфраструктуру для перевезення сільгосппродукції по Дніпру.

Олексій Вадатурський у публічних комунікаціях повністю перейшов на українську і попри поважний вік продовжував керувати компанією. Як і раніше — з максимальною залученістю в операційну діяльність.

Три місяці тому російські ракети обірвали життя незмінного директора і власника “Нібулону” та його дружини.

Він залишив велику аграрну компанію із взірцевою репутацією, яка конкурує з міжнародними трейдерами і є одним з найбільших експортерів зерна морем.

Перед спадкоємцем та нинішнім керівником компанії Андрієм Вадатурським стоїть непросте завдання: продовжити справу батька і пройти шторм війни з найменшою шкодою для “Нібулону”.

У розмові з ЕП він наголосив, що за всі роки компанія вклала близько 2 мільярдів доларів в інфраструктуру та логістику зернового експорту, і через війну все це зараз не працює.

ЕП поговорила з Андрієм Вадатурським про те, як змінився “Нібулон” після трагічної загибелі його засновника, чи реформує новий CEO систему управління, яких втрат зазнала компанія і що буде із “зерновим коридором”.

Про батька і розслідування вбивства

— Після загибелі ваших батьків припускали, що це не був випадковий обстріл. Про це говорив генеральний прокурор. Є також припущення, що це неточність ракети С-300. Мовляв, раніше на місці будинку або десь поряд була військова частина. Ви дотримуєтеся першої версії?

— Те, що я думаю, це одне. Там повинні працювати фахівці, які повинні чітко пояснити, що сталося. Я спілкуюся з тими, хто вважає це трагічною випадковістю, і фахівцями, які вважають, що він був ціллю. У всіх є аргументи.

Що зараз відбувається навколо цього? СБУ порушила кримінальну справу. Слідчі, я також спілкувався з ними і надавав свої свідчення, опитали багатьох людей. Вони продовжують вести цю кримінальну справу.

Я також розумію, що таких справ дуже багато. Головне — їх відкривають і збирають докази. Але я не бачив, щоб ці справи були розслідувані з поданими до суду обґрунтуваннями чи були винесені вироки.

Я знайшов компанію, яка буде займатися розслідуванням. Це приватна компанія, яка має досвід у таких розслідуваннях, фахівці з-за кордону. Я хочу знати правду, по-перше, для себе, для сім’ї, а по-друге, залежно від висновків цього розслідування буду думати, що я можу робити далі.

Якщо це навмисне вбивство, будь-яке, буду думати, як покарати причетних людей. Це справа честі. Багато хто писав, що мої батьки померли чи навіть загинули. Їх було вбито — це точні слова.

— Багато людей відзначали, що Олексій Вадатурський міг бути ціллю ворога через його активну підтримку країни і значимість для регіону. На чому він зосередився після 24 лютого? Що він робив у цей час?

— Коли це сталося, багато людей у Миколаєві, не з бізнесу, а пересічні містяни, які жили поруч, підходили і казали, що він значив для них. Я навіть не уявляв, як його присутність у Миколаєві у воєнний час могла на них впливати.

Як люди думають? У Олексія Опанасовича були гроші і можливість виїхати за кордон. Обізнана, розумна людина. Коли вони його бачили і розуміли, що він не поїхав, то думали, що все буде нормально, і так заспокоювали себе. У ньому вони бачили янгола-охоронця для Миколаєва та області.

Що він робив? Те, що йому найкраще вдавалося: керував компанією. Усі пам’ятають 24 лютого, усі були приголомшені. Що робити: їхати за кордон, на захід країни, залишатися тут? Що робити з людьми, технікою, зерном, банками?

Йому було 74 роки, він завжди наголошував, що він кризовий менеджер. Від вирішення складних завдань він навіть отримував задоволення. А тут ще були питання, які не залежали від нього і компанії, та його це все одно не зупиняло.

Раніше він боровся з ринком, з владою, з урядами, які створювали проблеми для компанії. І тут війна. Доля підкидає колосальні проблеми, які зупинили роботу компанії. Банки зупиняють фінансування повністю. Що робити?

— Усі банки зупинили фінансування компанії?

— Якраз перед цим були відкриті певні кредитні лінії закордонних банків, і ми під ці зобов’язання продовжували купувати збіжжя від виробників. Нам продали дуже багато зерна, на понад мільярд гривень на той день. 24 лютого банки зупинили фінансування. Ми залишилися наодинці з фермерами.

Саме тоді з банками вів перемовини батько. Він пояснював, що ми все повернемо, і ми всі борги погасили. Це під час війни, без фінансування, без експорту. Ми не переглянули умови договорів, тільки попросили трохи часу.

Потім він у свої 74 роки поїхав у Польщу, Угорщину та Румунію, вивчав новий ринок збуту, нові логістичні рішення, варіанти будівництва елеваторів на кордоні з Польщею та Угорщиною. Потім ми зупинилися на іншій інвестиції (будівництво зернового терміналу в Ізмаїлі на Одещині — ЕП).

Під час війни небагато компаній наважилися інвестувати. Багато невідомих змінних. Скільки триватиме війна? Як порахувати термін окупності інвестиції? А коли ти закінчиш будівництво, чи буде цей термінал користуватися попитом?

Ти ведеш складне будівництво на Дунаї, і потім відкривається “зерновий коридор”. Що робити? Термінал буде завантажений чи зерно поїде через порти великої Одеси? У цих умовах рахувати, прогнозувати і планувати неможливо. Якраз він (Олексій Вадатурський — ЕП) вирішував безліч поточних проблем.

— Під час війни він не спілкувався з журналістами. Комунікація компанії зупинилася, а останні її пости були 23 лютого. Чому так?

— По-перше, це не означає, що немає що сказати. По-друге, ми думаємо про наслідки оприлюднення будь-якої інформації, яка може бути використана проти компанії і людей, які працюють у компанії. Багато хто залишився на окупованих територіях, їх продовжують пов’язувати з керівництвом компанії і її власниками.

Будь-яке слово може нашкодити. Це війна, і люди, на жаль, гинуть. Ми бачимо, коли повертаємо території, що там робилося: і тортури, і ставлення до людей. Усім треба бути дуже обережними, але повинні бути позитивні меседжі.

Коли в інформаційному просторі з’явилася інформація, що “Нібулон” починає будувати термінал в Ізмаїлі, ми просили журналістів прибрати її. При цьому дуже багато людей дзвонили і казали, що ми молодці, бажали успіху.

Усі бачили, наскільки важко будувати щось в Україні в таких умовах, Це було складно робити навіть до війни. Ви навіть не можете уявити, що таке будівництво під час війни, коли не можуть зібрати людей, коли всі ланцюги постачання не працюють або працюють повільно.

— Кажуть, ваш батько завжди “тримав руку на пульсі”, глибоко занурювався в операційну діяльність. Чи були моменти, коли він хотів відійти від управління або передбачав, що це може статися незабаром?

— Ми говорили про це не раз протягом останніх 15 років, але говорити одне, а робити — інше. Він віддав більшу частину життя компанії.

Це як дитина чи твоя частина. Як дитину віддати чи продати. Ми обговорювали це питання, щоб “звірити годинники”. Ми знову поверталися до моделі, щоб ця компанія залишалася сімейним бізнесом. Це незмінний курс.

— Як Олексій Опанасович оцінював ваш похід у політику (у 2014-2019 роках Андрій Вадатурський був народним депутатом — ЕП)? Він завжди критикував владу і називав державні структури “джерелом корупції”.

— Це рішення було ухвалене дуже швидко. Я вважав, що це мій соціальний борг, який треба віддати суспільству. Я їздив по розбитих дорогах, зустрічався з людьми, які жили в складних умовах. У 2014 році, коли ми були в стані війни.

Мені не соромно за зроблене. Один із законопроєктів, яким я пишаюся, дозволив Україні, нинішньому міністру інфраструктури і президенту, будувати дороги. Зокрема, створення Дорожнього фонду було моєю ініціативою.

Звичайно, я обговорив з батьком рішення про похід у політику. Ми також повідомили про це банкам, бо вони часто проти того, щоб власники були в політиці. Проте ми пояснили, що нам нічого від влади не треба, що ми не йдемо лобіювати свої інтереси, що ми не отримуємо дотацій.

Батько жорстко відділив мою діяльність від компанії, щоб не було і мови, що “Нібулон” отримав якісь дивіденди від мого походу в політику. Хоча я був в аграрному комітеті, усі мої законопроєкти були направлені в інші комітети, щоб не провокувати пліток щодо лобіювання інтересів.

Про новий “Нібулон”, втрачені активи та логістику

— Як виглядає структура власності “Нібулону”? За останніми даними, вашому батьку належали 80%, вам — 20%. Ви тепер власник 100% бізнесу?

— Так і є. Юридично всі 100% перебувають під моїм контролем.

— Як розподілилися ролі в компанії? Чи є зміни в топменеджменті?

— Звичайно. Ми не планували спадкоємність у компанії, але, звичайно, ніхто не був готовий до такого розвитку подій. Я став СЕО компанії 4 серпня. Я не батько, у мене зовсім інший стиль управління, інше розуміння бізнесу. Якщо я копіюватиму батька, то це питання часу, коли компанія стане банкрутом.

У нинішній системі управління компанією є плюси і мінуси. Я вважаю, що варто модернізувати корпоративне управління компанії. Ми залучили міжнародних експертів, компанію Deloitte, яка вже місяць допомагає нам у цьому.

Можна вибрати будь-яку систему — бюрократичну або досить ліберальну — і знайти рішення, але до цього треба підходити виважено. Треба думати про майбутнє, тому ми робимо комплексне дослідження на різних рівнях.

Ми створили комітет, який буде працювати як дорадчий орган. До нього увійшли фінансисти і досвідчені фахівці в торгівлі. Вони будуть допомагати трансформувати компанію. Думаю, до кінця 2022 року розумітимемо, яка в нас буде структура компанії, і будемо все втілювати протягом наступного року.

Ми хочемо використати цей складний час, щоб розібратися всередині і зробити модернізацію компанії, щоб швидко рухатися вже після війни.

Ми очікуємо на перемогу. Ми розуміємо, що Україна стане цікавою для іноземного бізнесу, для інвестицій. На жаль, багато людей залишили країну, декому нема куди повертатися. Нам треба створити умови для їх повернення.

— “Нібулон” втратив через війну 416 мільйонів доларів. Про що йдеться?

— Ми приблизно порахували. Плануємо зафіксувати збитки, щоб у майбутньому їх відшкодовувати. Ми втратили контроль над нерухомістю і рухомим майном. Нерухомість — понад 90 мільйонів доларів. Ми втратили близько 146 тисяч тонн зерна на близько 40 мільйонів доларів.

Є 20 тисяч гектарів угідь, які окуповані або стали непридатними через конфлікт. Там ми не зібрали врожай. Його зібрали інші компанії і вивезли. Ми знаємо хто, знаємо куди, але це інша розмова. Там “підчистили” все, що можна.

Головна стаття збитків в іншому. Нашим головним досягненням останніх років було відновлення річок і судноплавства по Дніпру. Ми побудували елеватори, флот і цілу систему. Зараз якраз Дніпро і Миколаїв не працюють. До війни 35% експорту зерна з України проходили через миколаївські порти.

Зараз одна з найбільших складових у ціні — логістика. Якраз проєкти “Нібулона” за останні 15 років створили умови, за яких зерно було частково прибране з автодоріг, його почали доставляти на елеватори річковим транспортом. Зараз зросло навантаження на автотранспорт і залізницю, зросли ціни.

Чим Україна славилася? Конкурентною логістикою. Доступ до портів, Чорного моря, річки. Це не Бразилія, де треба автотранспортом везти продукцію тисячу кілометрів. Якраз тут наші найбільші збитки: ми втратили цю перевагу.

— Є різні оцінки щодо логістичних витрат. Наскільки вони зросли у вас?

— Десь 100-150 доларів на тонні. Це 30-50% ціни на збіжжя. Виробники та фермери вимушені платити разом з покупцями і ділити витрати через цю неефективну логістику. Раніше в нас доставка з елеватора до судна коштувала близько 4 доларів, із залізничного елеватора — до 15 доларів.

До чого це призводить? Фермери недоотримують кошти і не можуть посіяти пшеницю. Витратити для них зростають на всіх напрямках. Тим часом інфляція — це вже двозначні цифри, навіть у Європі (Євросоюзі — ЕП).

— “Нібулон” — один з найбільших в Україні операторів елеваторних потужностей. Чи багато втратили об'єктів? Чи є дефіцит потужностей?

— Ми втратили контроль над деякими об'єктами, але ми цей контроль відновимо. Усе можна відновити, я цим не переймаюся. Головне — люди.

Дефіцит потужностей є, але тут треба уточнити. Яким було наше завдання раніше? Отримати зерно, ефективно перевезти його з Полтави, Черкас, Миколаївської та Херсонської областей і завантажити на судно в Очакові.

Наші інвестиції у відповідні потужності та логістику за ці роки — близько 2 мільярдів доларів. Зараз усе це не працює. Нам не вистачає портових потужностей. Дуже сподіваюся, що Миколаїв буде включений у зернову угоду. Ідеальним рішенням було б повернення до нормальної торгівлі, без блокади.

Усі ці перевірки — це втрата часу. Кораблі стоять по 20 днів, це додаткові збитки для аграрного сектору, для торговельних компаній. Якщо включать Миколаїв до зернової ініціативи, то це, звичайно, додаткові ємності та потужності. Це допоможе зменшити ціну логістики і полегшить життя фермерам.

— Ви сказали, що було важко ухвалити рішення про будівництво зернового терміналу, але ви наважилися. Він вам допомагає?

— Не знаю, що б ми робили без Ізмаїла. Планувати роботу через “зерновий коридор” неможливо. Зайде судно — не зайде… Ми говоримо про це під час формальної дії коридору. 10 чи 12 кораблів на добу заходять в українські порти, там стоїть черга із середини жовтня і за це треба платити.

Натомість Ізмаїл дає нам можливість планувати торговельну діяльність на листопад, на грудень, ми навіть уже плануємо на січень. Оце якраз перевага тих інвестицій, які започаткував батько, і ми продовжуємо їх робити.

Про експорт зерна і вплив “зернового коридору”

— У 2021 році ви вивезли рекордний обсяг продукції — 5,6 мільйона тонн. Наскільки скоротилися ці обсяги? Наскільки впаде експорт компанії?

— У жовтні ми відвантажили понад 200 тисяч тонн. Це мінімум. Сподіваємося щомісяця збільшувати експорт. 250-300 тисяч тонн на місяць буде реально.

Наслідки війни будемо відчувати ще довго. Думаю, у наступні роки в нас буде депресивна ситуація в аграрному секторі. Це і території з мінами, і проблеми із зменшенням врожайності. Буде проблема із завантаженнями портів.

Після закінчення війни знадобляться три-пʼять років, аби повернутися до тих рівнів виробництва та експорту, які були до війни і які потрібні у світі. Це за нормальної державної політики та підтримки інших держав.

— Наскільки прозора робота “зернового коридору”? Як він працює? Усі хочуть потрапити в “коридор” та вивезти свою продукцію.

— Це не секрет, що робота непрозора. Потрібне прозоре формування черги. Є розуміння процесу “від перевірки комісії до входу в порт, завантаження і виходу”, але черга до комісії, на жаль, непрозора. Думаю, над цим потрібно працювати, якщо ми говоримо про продовження роботи “коридору”.

Була створена комісія, а потім зрозуміли, що вона не встигає перевіряти судна. Що треба робити? Не прибирати комісію, а збільшити чисельність комісій. Зараз їх уже п’ять, але це неефективно, черга все одно збільшується. Що робити? Просто прибрати цю комісію, ніхто не буде возити зброю в суховантажах.

Довідка. Усі судна, які беруть участь у “зерновій ініціативі”, перевіряються на відсутність несанкціонованих вантажів і персоналу інспекційними групами в Туреччині. Такі групи складаються з представників усіх сторін та ООН.

Судна попередньо реєструються в Спільному координаційному центрі (СКЦ) з перевіркою їхніх даних та підтвердженням портів завантаження. Україна надає графік руху суден, який затверджує СКЦ. На основі такого графіка в Туреччині здійснюються перевірки. Таким чином формується черга на перевірку.

ЕП звернулася до Мінінфраструктури за коментарем щодо особливостей формування графіка. Оскільки представники РФ штучно затягують інспекції і відмовляються збільшувати кількість груп, на вхід та вихід з Босфору утворилися черги, які сягали 200 суден. Судна простоювали два тижні.

Сторони збільшили кількість інспекторів та перевірок, коли Росія призупинила виконання угоди. Після її повернення перевірки знову почали гальмуватися.

— Однак це залежить не лише від України.

— Звичайно. Це вигадали з однією метою: контролювати. Це чиновницький “бєспрєдєл” Росії: створити проблему, а потім намагатися її вирішити.

— Від яких органів залежить формування черги?

— Я не можу коментувати, від кого це залежить. Це складна структура ухвалення рішень, і справді не все залежить від України.

Проте хтось повинен узяти на себе ініціативу та показувати цю чергу. У нас є багато програм, аби зробити її цифровою: приїхало судно, подало заявку і стало в чергу. Ми повинні бачити цю чергу, це можна зробити за день.

— Коридор — неефективне рішення. Це було правильне рішення в тих умовах, у яких опинилася Україна. Ми змогли відвантажити близько 10,5 мільйона тонн зерна, фермери отримали кошти. Світ отримав збіжжя, ми зменшили інфляцію. Проте це неправильно в довгостроковій перспективі. Що треба зробити?

Скасувати “коридори”, щоб була безпека судноплавства. Це буде правильне рішення. Думаю, це розуміють навіть у Росії. Вони просто цього не хочуть.

Якщо “коридор” залишається, то слід включити в угоду Миколаїв. Це дозволить фермерам півдня продавати збіжжя, а не везти його через усю країну.

Ще один варіант — якщо коридор не буде працювати, а натомість європейські країни, щодо яких скаржилися в Росії, будуть виключені з “коридору”. Буде розподіл за країнами, які офіційно у згоді, я не виключаю такої можливості.

— На вашу думку, сторони домовляться про продовження ініціативи?

— Думаю, “коридор” буде працювати, але питання, у якому вигляді. Росія зараз не в тій позиції, щоб диктувати умови, інакше вона б не вирішувала питання з “коридором”. Це додаткові кошти в Україну, а вона в цьому не зацікавлена.

Росіяни пішли на угоду вимушено, тому навряд чи вийдуть з неї, але спробують нав’язати додаткові умови, аби далі шантажувати світ. Це питання до політиків, які відстоюють інтереси світу та України: як відбитися від таких інструментів і зробити “коридор” якомога більш робочим, прозорим та ліберальним.

Про кредиторів, кризу ліквідності та африканські проєкти

— Який зараз кредитний портфель компанії?

— У нас великий кредитний портфель, близько 570 мільйонів доларів. Яким був до війни, таким і залишився. Зараз ми працюємо з нашими партнерами. Це 32 банки, які брали участь у розбудові інфраструктури і роботі “Нібулона”.

Ми погоджуємо наші дії і співпрацю на майбутнє. Це і європейські банки (банки країн ЄС — ЕП), і українські. Ми ніколи не боялися брати кредити для інвестицій у розвиток. Це майбутнє. Ми сплачували відсотки і продовжуємо сплачувати.

Зараз ми спілкуємося з банками, щоб отримати “вікно” для забезпечення операційної стабілізації компанії та підготовки до наступного аграрного сезону. Компанія буде працювати і повертати кредиторам кошти, але заплющувати очі і казати, що нічого не відбувається, теж неправильно.

Ми шукаємо з кредиторами точки дотику, щоб компанія продовжувала виконувати свої функції, щоб люди отримували зарплату. Це для мене пріоритет, як і безпека людей. Саме тому офіс переїхав з Миколаєва в Київ.

— Через недоотриману виручку в аграрних компаній є проблеми з обіговими коштами. Кредитори допомагають?

— Зберігаються певні домовленості з деякими банками. Ми на ці кошти розраховуємо. Так, є нестача ліквідності, це певні ризики. Разом з тим, ми не очікуємо допомоги і нових кредитних ліній найближчим часом. Цієї проблеми можна було б уникнути в інший спосіб: через страхування політичних ризиків.

Це питання державного рівня і кредитних агентств. Повинні бути державні органи, які страхують політичні ризики. У кожній країні вони підтримують місцевий бізнес, щоб допомагати з експортом. Наш ризик, ризик країни треба страхувати, щоб ми могли отримувати кредитні лінії під нижчі відсотки.

Так само, як у випадку із “зерновим коридором” великі страхові компанії разом з політиками знайшли рішення. Треба шукати його і на інвестиційному рівні.

— Була інформація, що аналогічні проєкти щодо річкової інфраструктури компанія може зробити на Нілі. Цей проєкт робочий?

— Ця історія не закінчилася. Єгипет — один з найбільших ринків збуту для українського збіжжя. Там велике населення і нема землі, щоб самостійно виробляти достатньо продукції. В Україні — навпаки. Там також є фундаментальна проблема з річковою логістикою, яку треба вирішити.

Коли ми спілкувалися з керівництвом держави, там була готовність надати всебічну допомогу для розвитку Нілу. Ми навіть отримували погодження з європейських банків на фінансування. Ми зробили інвестиційний бізнес-план на мільярд євро. Протягом трьох років можна було завантажити суднобудівні заводи в Єгипті і побудувати додаткову інфраструктуру.

Однак через війну в найближчі три-пʼять років ми зосередимося на українському ринку, це наша головна функція. Далі будемо думати про вихід до імпортера, щоб ефективно поєднати нашого фермера з кінцевим споживачем.