Сергей Генералов: “Меня надо сильно удивить ценой”

Сергей Генералов сдержан и политкорректен. На вопрос о деле Ходорковского ответил двумя предложениями, хотя и проработал в ЮКОСе четыре года. Про коррупцию тоже решил не распространяться, заявив, что в компании ее нет, и выразив надежду, что инноград “Сколково” поможет в борьбе со взятками и откатами. Объяснение у Генералова простое: “Я в ответе за людей”. Прошлое интервью “Ведомостям” он давал буквально перед кризисом — в сентябре 2008 г. Тогда Генералов щедро делился планами. Большинство из них реализовать не удалось. Но сейчас — новые планы и уверенность, что его компания готова к возможной второй волне кризиса.

— Как ваша группа “Промышленные инвесторы” пережила кризис?

— Самое главное — что пережила (смеется). Как — уже не так важно. Пришлось свернуть несколько проектов: закрыли VIP-авиаперевозчика Velvet Сlub, продали американского производителя сверхлегких самолетов Adam Aircraft, наконец, отказались от перспективного на тот момент проекта “Солнечная энергетика”. В группе остался Морской банк, авиатакси Dexter, торфяные активы, а также основной бизнес-проект — транспортная группа Fesco (перевозки железнодорожным, морским и автомобильным транспортом; перевалка грузов в портовых терминалах).

— Транспортная отрасль пострадала в кризис очень сильно, потому что был резкий спад грузопотока, особенно в контейнерах, на чем специализируется Fesco. Каково состояние группы сейчас?

— Мы в кризис пережили существенное снижение по всем показателям, в том числе и финансовым. В этот тяжелейший период мы выстояли, оттолкнулись от дна, пошли вверх. Появилось гораздо больше опыта, компетенций, видения рынка. Усвоив уроки, мы построили новую стратегию, над деталями которой будем работать еще какое-то время. Параллельно провели реорганизацию группы, объединяя несколько компаний по виду деятельности, например, “Трансгарант” консолидировали с “Трансгарант-Восток”, создаем единого интермодального оператора на базе трех компаний. Массового сокращения персонала удалось избежать — в основном оптимизация затронула управленческие и административные кадры.

— Как долго вы еще будете возглавлять Fesco?

— Я пришел на пост председателя правления в кризис, чтобы укоротить путь между принятием стратегических решений и их выполнением. Полагаю, что период ручного управления в компании закончился, тем не менее по поводу ухода, когда именно это случится — не знаю. Люди на замену найдены, надо просто им помочь глубже войти в курс дела и настроить новую систему управления.

— Вы довольно легко расстаетесь с активами — в частности, в 2008 г. продали прибыльный “Русский алкоголь”, хорошо заработав; затем — несколько проектов закрыли. Однако сложилось впечатление, что к Fesco вы относитесь особенно. Думаете ли вы о продаже этого актива?

— Мы начали этот проект почти девять лет назад. Последние два года я сам занимаюсь этим активом почти 24 часа в сутки. Чтобы я решил с ним расстаться, меня надо сильно удивить ценой (смеется). Вообще-то мне не очень нравится выражение “легко расстаетесь с активами”. Решение о продаже принимается, когда достигнута некая развилка: есть понимание, что ты и твоя команда на базе этого актива сделали все, что могли. А чтобы шагать дальше, нет новых идей, необходимых денег или желания ставить более амбициозные задачи, переходить на следующий уровень — условно говоря, завоевав лидерство в России, становиться одним из лидеров в мире. В случае с Fesco такая развилка появится еще не скоро — через 5-7 лет. В этом году, думаю, по объему перевозок Fesco выйдет на докризисный уровень, по выручке — возможно, нет, так как уменьшилось число активов, чьи показатели консолидируются.

— Вы имеете в виду продажу 50% акций в Национальной контейнерной компании (НКК)? Продажа состоялась из-за конфликта со вторым владельцем НКК Виталием Южилиным. В чем его причина?

— Да, этот актив продан. Сделка проходила не в самое благоприятное время (публично о конфликте стало известно летом 2009 г., сделка была закрыта летом прошлого года. — “Ведомости”). Но нам удалось получить хорошую премию к рынку (пакет в НКК продан за $900 млн, тогда как в 2007 г. Fesco купила его за $375 млн).

Что касается конфликта — конечно, его причиной были отнюдь не разногласия по поводу финансирования строительства Усть-Лужского контейнерного терминала, одного из проектов НКК, как ранее упоминалось в прессе. Это было лишь следствием. Я сформулирую так: причиной продажи с нашей стороны была неудовлетворенность корпоративным управлением компанией. Проблема была не в том, что нам не нравилась компания или бизнес, а в том, что нас не устраивало, как она управляется и какие у нас как акционеров права. Подробностей и примеров приводить не буду. Для нас эта тема закрыта.

— В кризис серьезно упали и ставки фрахта на морские суда. Как это отразилось на бизнесе Fesco?

— С 2008 г. мы продали 11 судов разного возраста, потому что для них не было работы. Суда — ликвидный товар. Цена, конечно, зависит от рынка, но мы их продали достаточно хорошо. Сейчас мы достраиваем в Китае четыре балкера (судно для перевозки насыпных и навалочных грузов — угля, зерна, металлов и проч. — “Ведомости”). Заказы на эти суда были размещены еще до кризиса, цена на них в разгар кризиса сильно упала, но сейчас вновь выросла почти до контрактной величины. Отказываться от них не было экономического смысла, к тому же я уверен, что работу мы им найдем. До этого четыре судна мы получили с польской верфи, а еще три контракта мы смогли расторгнуть без потерь.

— Как вы считаете, кризис закончился?

— Не буду говорить обо всей экономике: все секторы чувствуют себя по-разному. Но для Fesco кризис закончился. Компания обслуживает, во-первых, импорт и внутреннюю торговлю, т. е. удовлетворение частного потребления, которое вновь начало расти. А во-вторых, занимается перевозкой сырьевых грузов, таких как уголь, металлы, удобрения, а эти секторы чувствуют себя нормально.

— Вторая волна кризиса возможна?

— Если она и будет, то Fesco к ней готова гораздо лучше. У компании денег на счетах больше, чем сумма задолженности. К тому же снижена пропорция в активах наиболее волатильной части, такой как судовладение.

— Куда вы собираетесь потратить деньги, полученные от продажи НКК и судов?

— Часть средств мы уже потратили на погашение наиболее дорогого заемного финансирования, а также на покупку 12,5% акций “Трансконтейнера” (“дочка” РЖД), став вторым после РЖД акционером этой компании и получив как минимум одно место в совете директоров. Возможно, я лично войду в совет. Не буду скрывать, когда стало известно о продаже 35% акций “Трансконтейнера”, мы предлагали РЖД продать этот пакет целиком на торгах. Но на тот момент правительство уже приняло решение об IPO этой компании, в итоге мы поучаствовали в нем, купили, сколько посчитали нужным. В наших планах получить в “Трансконтейнере” контроль. Об этом знают в РЖД, Минтрансе и Минэкономразвития. Мы проинформировали о своей стратегии чиновников и озвучили ее рынку. Другой вопрос, что мы не вмешиваемся в процесс принятия решений — когда, сколько и на каких условиях. Средства на сделку по “Трансконтейнеру” есть: сейчас на счетах Fesco находится около $600 млн. Мы в состоянии привлечь еще кредит как минимум в $500 млн, а также акционерный капитал. В конце концов, можно будет найти партнеров.

— Сколько вы готовы заплатить за “Трансконтейнер”?

— Цена определяется рынком. Очевидно, если будет продаваться контроль, то продавец вправе рассчитывать на премию, и мы ее готовы заплатить. По нынешним рыночным котировкам контроль стоит около $700-750 млн, к которым может быть добавлена премия за контроль. Если будет аукцион, то влияние окажет и фактор конкуренции.

— Много ли будет желающих купить “Трансконтейнер”?

— Думаю, что без конкурентов не обойдется. В 2006 г. мы покупали у государства госпакет Fesco, тогда из-за конкуренции цена значительно увеличилась и мы бились до конца. В случае с “Трансконтейнером” будет ровно так же. Вряд ли кто-то другой способен построить такую же стратегию, как у нас, именно в контейнерной отрасли — с максимальным использованием преимуществ геостратегического положения России и развитой сети железных дорог. И мы, возможно, будем готовы больше заплатить, потому что мы лучше понимаем, зачем нам этот актив нужен и как мы будем его в дальнейшем развивать.

— Есть ли планы объединить “Трансконтейнер” с другим вашим контейнерным оператором — “Русской тройкой”, которая, кстати, тоже развивается вместе с РЖД?

— Сейчас еще рано говорить об объединении компаний, хотя производственную кооперацию будем развивать. Например, за счет управления совместным парком вагонов и контейнеров попытаемся снизить потери от географических дисбалансов, когда контейнеры скапливаются там, где нет грузов, и их пустыми нужно везти туда, где есть клиенты. Постараемся и повысить конкурентоспособность железнодорожного маршрута по Транссибу по отношению к океанскому, который идет в обход России. Главные плюсы железной дороги — это экономия времени (выигрыш может составлять 20-40 дней) и экология. Но это работает в сочетании с другим важным фактором — адекватной ценой.

— Каков ваш прогноз по темпам роста контейнерного рынка?

— Россия в 4-5 раз отстает от Европы по уровню контейнеризации грузов. Этот рынок в своей значительной части еще не освоен. Перевозки грузов в других типах вагонов, а не в контейнерах — просто историческое наследие, от которого другие страны давно ушли. В контейнерах перевозить эффективнее — в них перевозятся даже удобрения, зерно, алюминий. А у нас есть некий консерватизм, связанный как с большим количеством старых вагонов, так и с очень сложной тарифной системой. Среднемировой прогноз роста контейнерного рынка — 6-6,5% в год, в России — 10-12% даже с учетом кризиса.

— А продавать “Трансгарант”, оператора подвижного состава, не собираетесь? Ведь в целевой модели развития железнодорожного транспорта сказано, что в России должно остаться три-четыре крупных оператора.

— Это точно не причина для продажи. Где три-четыре, там и пять-шесть. Никто же не знает, сколько их точно будет. Мы продолжаем инвестировать в “Трансгарант”. И если будет проходить реальное укрупнение, то будем в нем участвовать как через покупку других операторов, так и через слияние с другими игроками, как за деньги, так и за акции. Мы ведем целую серию различных переговоров на эту тему.

— Кроме перевозок, вы активно развиваете и портовый бизнес. Что здесь нового?

— Мы собираемся приобрести доли в некоторых контейнерных терминалах, а также построить терминалы под Москвой (стоимость проекта более 3 млрд руб.) и на Дальнем Востоке (инвестиции в первую очередь — 2,5 млрд руб. на ближайшие 2,5 года).

— Почему вы не смогли выкупить оставшуюся долю — около 50% — в структуре, которая владеет Владивостокским морским торговым портом? Опцион истек в 2010 г.

— Мы пока не получили никаких предложений по цене, которые мы сочли бы хотя бы отдаленно соответствующими рыночным реалиям. Проще говоря, нам предлагали купить эти акции не просто дорого, а феноменально дорого. Цифры называть не буду. Поэтому вопрос покупки обсуждать в ближайшем будущем мы вряд ли будем. В любом случае нам есть чем заняться в этом регионе: мы инвестируем во Владивостокский контейнерный терминал, запускаем строительство терминала “Русской тройки”.

— Вы сосредоточены на Дальнем Востоке, а есть ли какие-то планы по другим регионам? Например, не хотите ли прийти в Усть-Лугу?

— С учетом ввода в этом году новых мощностей в российских портах Балтики есть ощущение, что их на Северо-Западе достаточно. Еще один контейнерный терминал там пока не нужен. Мы сейчас спокойно наблюдаем за этим рынком и внимательно анализируем все появляющиеся возможности.

— А поучаствовать в приватизации Новороссийского морского торгового порта (НМТП) не собираетесь?

— Нет, конечно, мы не портфельные инвесторы.

— Как вы оцениваете приход “Транснефти” в НМТП?

— Наверное, это логично. Потому что значительная часть грузооборота порта — нефть, а большая часть инфраструктуры, обеспечивающей налив нефти, принадлежит “Транснефти”.

— Как вы оцениваете помощь государства во время кризиса? Fesco, как и ряд других компаний, имела право во время кризиса взять госгарантии, например.

— Да, действительно, мы пытались воспользоваться системой госгарантий. Нам эти гарантии на всех уровнях, которых было, как мне помнится, минимум четыре, одобрили, но получить их было невозможно. Физически невозможно. Постоянно возникали какие-то еще уточнения, поправки, дополнения, условия… Выполнить их все было нереально. Все видели, что вся эта программа господдержки была построена таким образом, что реально было получить помощь только тем, кому государство очень хотело ее предоставить. Был решающим и фактор времени. Когда программу госгарантий объявили, этот инструмент реально был востребован бизнесом. Когда же мы дошли до конца пути, то гарантии были уже ни к чему. Мы попали в список системообразующих предприятий в декабре 2008 г. Разрешение на получение госгарантий получили в декабре 2009 г. В январе 2010 г. решили, что использовать их не будем. Понятно, что жизнь за год с лишним сильно изменилась и в стране, и в мире. В итоге получилось, что привлечь деньги с рынка дешевле, чем через госгарантии. Но очень важно, что государство, включив нас в список, помогло нам морально. Оно как бы продекларировало, что стратегически нас поддерживает. И это нам сильно облегчило переговоры с западными кредиторами. За что и спасибо!

— Что в нашей стране больше всего усложняет жизнь бизнесу?

— Летом 2010 г. транспортников буквально захлестнул вал проблем, связанных с новым Таможенным кодексом Таможенного союза. К примеру, с 1 июня давно отработанная система предварительного таможенного оформления транзита стала формально невозможной — только при погрузке на подвижной состав. Скорость обработки грузов упала в 4 раза! Такое продолжалось до середины августа, пока министерства и ведомства после многократных обращений экспедиторов и перевозчиков не выпустили соответствующие разъяснения. Или — российские судоходные компании на пустом месте столкнулись со сложностями работы в каботажном [внутреннем] сообщении на Дальнем Востоке. Когда пароход выходит из Владивостока, к примеру, на Камчатку, он проходит через международные воды — просто потому, что так проложены маршруты в регионе. Регулятор начал требовать дополнительное пограничное оформление вплоть до привлечения капитанов судов к административной ответственности. Бред же! Бизнес опять обратился к государству, и эту проблему тоже удалось решить. Эти и подобные им бюрократические препоны отпугивают иностранцев от использования транспортного коридора через Россию. Вообще, бюрократия и сопутствующая ей коррупция — это самая главная проблема любой отрасли.

— О коррупции говорят все, включая президента Дмитрия Медведева. Он даже сумму откатов назвал — 1 трлн в год. Что реально можно сделать, чтобы снизить коррупционное давление?

— Если проанализировать мировой опыт, то придется признать, что ничего другого, кроме развитой демократии, политической конкуренции и свободных СМИ, для решения этого вопроса [победы над коррупцией] не придумали. И нам тоже не удастся.

— А как же все это развивать?

— Это не к бизнесмену вопрос. Бизнес должен разрабатывать и внедрять такие методы управления и развития, такие этические стандарты, которые постепенно привели бы к полному неприятию бизнес-сообществом методов ведения дел на коррупционной основе.

— Еще в прошлом интервью вы утверждали, что взяток и откатов не даете.

— Так и осталось.

— Но уровень коррупции высок. Как вы контролируете своих подчиненных, чтобы и они не давали?

— С давних времен в Fesco есть положение о деловой этике. Мы стараемся ему следовать. А кто не вписывается в те принципы, которые проповедуются в компании, которые проповедуют акционеры и президент, те в компании не работают.

— Что значит “не работают”? То есть были случаи, когда раскрывались коррупционные обстоятельства?

— Были…

— Кроме борьбы с коррупцией, Медведев провозгласил эпоху инноваций и модернизации. Что значат для вас эти понятия?

— Вы бы лучше этот вопрос политикам задали. Они знают правильный ответ (смеется). Если серьезно, то для меня это означает, что государство должно создать целый ряд стимулов — от моральных до материальных, чтобы инвестировать в идеи, новые технологии и новую технику было выгодно в долгосрочном плане. И это не только пресловутые налоговые льготы, которых вряд ли стоит ожидать в сколь-либо значительном объеме. Это и общие вопросы инвестиционного климата, и — особенно — развития конкуренции, поскольку лучшего стимула для инноваций, чем желание выиграть в конкурентной борьбе, в истории капитализма также не придумано.

— Как вы относитесь к делу Ходорковского?

— Проведение судебного процесса по данному делу вызывает вопросы у многих — от политиков до бизнесменов. То, что касается влияния на инвестиционный климат, то, судя по тому, что я слышу от инвесторов, оно негативное.

— Насколько интересна и полезна идея создания иннограда “Сколково” как некоего аналога Кремниевой долины в США?

— Я считаю эту идею — теперь это уже не просто идея, а серьезный проект — полезной. Стараюсь участвовать в обсуждениях того, как этот проект должен развиваться дальше, совершенствоваться, участвую в собраниях неформального клуба друзей “Сколково”, организованного при РСПП. Венчурный фонд “Промышленных инвесторов” ведет ряд сделок, в результате которых могут быть созданы компании — потенциальные резиденты “Сколково”. Про инноград широко известно лишь то, что если попасть “внутрь” “Сколково”, стать резидентом, то можно получить какие-то льготы. Но это скорее удел больших компаний, у которых огромные инвестиции в новые разработки. Есть любопытные вещи и для нерезидентов. Так, в фонде “Сколково” создано некое специальное “единое окно” для организации патентной защиты изобретений, интеллектуальной собственности как в России, так и за рубежом. У изобретателя и финансирующего его предпринимателя появляется возможность все сделать в части документов быстрее и дешевле. Дальше вокруг “Сколково” начнет формироваться огромное число венчурных фондов, которые будут очень кстати для тех, кто через “Сколково” регистрирует свои изобретения. Наконец, есть предварительная договоренность, чтобы при поддержке фонда “Сколково” создать новый антикоррупционный инструмент продвижения российской инновационной продукции на рынок госзаказов. Не секрет, что пробиться через бюрократическую и коррупционную среду тому, кто что-то реально произвел нового, инновационного и что можно было бы поставить по госзаказу, почти невозможно, особенно если это небольшая компания без лоббистского ресурса. Как проводятся “тендеры”, тоже известно. Или название будет не с той буквы, или изделие покрашено краской не того цвета и так далее… “Сколково” будет помогать продвигать подобные новые товары и технологии. И отказать будет крайне тяжело — “Сколково” развивается под патронатом президента. Если идея будет реализована, то эта функция “Сколково” даст гораздо больше стимулов для развития инноваций и модернизации, чем сама по себе особая зона со специальным налоговым режимом.

— По-хорошему надо бы так по всей стране…

— Да, но надо же с чего-то начинать. Не будем говорить об идеальной системе. А будем говорить о той, в которой находимся. Ее надо как-то раскачивать, как-то менять к лучшему. Для этого “Сколково” реально хороший механизм.

— А как вам бизнес-школа “Сколково”?

— Мы присматриваем там людей. Думаем над парой кандидатур. Это хорошие профессиональные ребята, в том числе иностранцы. Есть те, кто сознательно приехал учиться в Россию и попытаться найти себе место в русских компаниях. Считаю, “Сколково” дает им очень много, в том числе и понимание России, как здесь все устроено.

— Каково быть богатым в России? Какие еще социальные обязательства ложатся на состоятельного человека, кроме того, что он дает рабочие места, платит налоги?

— Я считаю, что в нашей, относительно небогатой стране личные социальные обязательства бизнесмена должны быть выше, чем в других, более благополучных странах. В том числе и потому, что разрыв между богатыми и бедными достаточно большой в отличие от стран Западной Европы или США. Там, кстати, корпоративная и личная благотворительность широко развита. У нас уровень ее развития гораздо ниже.

— Почему так?

— Мне кажется, 70 лет советской власти и первые годы дикого капитализма много чего серьезно поменяли в головах. Ведь если взять историю, на Руси были очень серьезные традиции благотворительности. Сейчас они, конечно, не такие. Хотя мне кажется, что все видят, что все больше и больше людей, предпринимателей, моих коллег, начинают этим заниматься, потому что это нам необходимо самим, — как говорится, по зову сердца. При этом многие из нас занимаются этим не для того, чтобы хвастаться на страницах деловых изданий, — наоборот, многие относятся к этому как к глубоко личному, почти интимному делу. Со стороны государства было бы правильным стимулировать благотворительные начинания, в том числе налоговыми льготами. Опять же не для какой-то большой выгоды, а просто ради справедливости, что ли.

Биография

Родился в 1963 г. в Симферополе. Окончил Московский энергетический институт и Государственную академию управления им. Орджоникидзе. Работал в МЭИ, обучался в аспирантуре

1991 — коммерческий директор НПО “Фирма тет”

1992 — зампред правления Нефтяного инвестиционно-производственного банка

1993 — исполнительный директор по экономике и финансам ЮКОСа

1998 — министр топлива и энергетики РФ

1999 — депутат Госдумы

2004 — президент группы “Промышленные инвесторы”

Мотивация от Генералова

Из-за кризиса опционная программа Fesco претерпела изменения. Теперь она распространяется на 15 менеджеров (раньше было вдвое меньше), и этот список будет расширяться. На опционы зарезервировано до 3% акций компании, а их цена рассчитывается как средневзвешенная за три месяца до момента подписания документов. Значительная часть менеджеров получила опционы на новых условиях прошлым летом, оставшиеся — в конце 2010 г. Акции распределены между менеджерами неравномерно, в зависимости не только от статуса, но и от сложности выполняемых задач. Срок реализации остался тот же — через три года с момента покупки.

Отпуск у Генералова обычно непродолжительный — 7—10 дней. “Но несколько раз в год”, — уточняет он. Любит дайвинг, горные лыжи. Занимается этим вместе с женой и сыном, который сейчас работает в авиатакси Dexter менеджером по продажам. С сыном бывают споры из разряда “отцов и детей”, откровенничает Генералов. На вопрос “Это связано с тем, что вы своим авторитетом, знанием жизни давите на сына?” отвечает утвердительно. “Многие это делают, не замечая, я замечаю, но порой не могу удержаться”, — признается Генералов.

“Промышленные инвесторы”

Промышленный холдинг

Акционеры: 100% принадлежит Сергею Генералову.

В группу входят: транспортная группа Fesco (более 60% у “Промышленных инвесторов”); авиатакси Dexter (65%), “Русский торф” (66%), Морской банк (75%).

Финансовые показатели не раскрываются.

Генералов о бизнес-школе “Сколково”

“Мы присматриваем там людей. Думаем над парой кандидатур. Это хорошие профессиональные ребята, в том числе иностранцы. Есть те, кто сознательно приехал учиться в Россию и попытаться найти себе место в русских компаниях. Считаю, “Сколково” дает им очень много, в том числе и понимание России, как здесь все устроено”.

Анастасия ДАГАЕВА, Алексей НЕПОМНЯЩИЙ