Головний з економіки в ОП Ростислав Шурма. Про бізнес брата, концентрацію державних активів та “хороших” бізнесменів

Історія української політики знала багато прикладів централізації влади. На різних рівнях. Проте навряд чи хтось зможе пригадати, коли майже весь економічний блок країни був настільки залежний від одного заступника голови адміністрації президента.

“Ми живемо в ті часи, коли прем'єр-міністри чекають в прийомній на зустріч із заступником Єрмака”, — жартував в розмові з ЕП один з членів уряду, говорячи про сьогоднішню роль Ростислава Шурми.

В його кабінеті пишуться податкові реформи, визначається енергетична політика України на 25 років вперед, народжуються державні корпорації. В кожному з цих напрямків крутяться десятки мільярдів гривень, що викликає у опонентів Шурми враження про його бажання долучитись до їх розподілення. Сам герой інтерв'ю стверджує, що його ініціативи на економічному полі викликані бажанням проведення якісних змін в країні.

“Коли у вас корупція розпорошена в сотнях локацій, спіймати дуже важко. А коли функціонал сконцентрований в одному місці, то достатньо під лупою дивитися в одне місце”. Так Шурма пояснює свої ініціативи щодо об'єднання в єдині холдинги енергетичних, земельних, лісових господарств. Це може свідчити про кризу довіри центральної влади до регіонів, а ще більше — про дефіцит якісного менеджменту, яким оперує держава.

Ростислав Шурма не просто визначає долю окремих галузей, він досконально володіє інформацією про кожну з них, про вади цих систем і корупційні лазівки. Наскільки важко захищати своє поле діяльності у відносинах із заступником голови ОП на собі відчули і журналісти ЕП.

Після 40 хвилин розмови Шурма заявив, що припиняє інтерв'ю і наголосив, що не бачить сенсу в його публікації, пояснюючи паралельно, про що має бути інтерв'ю та які питання дійсно варті уваги, а які — ні. До його честі, він знайшов аргументи продовжити розмову. Проте і другий раунд був не простим.

Про кар'єру в “Метінвесті” та знайомство з кримінальним світом Запоріжжя

— Перше питання про найдовшу частину вашої кар'єри — роботу в групі “Метінвест”. Хто вас туди запросив?

— Я закінчив Києво-Могилянську академію, шукав роботу в найкращих світових компаніях, отримав декілька оферів, починав у Procter&Gamble, потім BCG, і вже тільки потім “Метінвест”. Рекрутери формували команду цієї групи і через них я отримав пропозицію. Я був один з перших 50 працівників “Метінвесту”, які створювали саму корпорацію.

— Коли ви познайомились з власником Рінатом Ахметовим та які у вас враження від тієї зустрічі?

— Не згадаю зараз. Були якісь перетини, дуже загальні, на зустрічах в широкому колі. Це було в перші роки, як почав працювати в “Метінвесті”. Ближче почали спілкуватися, коли очолив “Запоріжсталь”. Тобто, з 2012 року.

— Який Рінат Леонідович в роботі?

— Це некоректно мені коментувати. Якщо є бажання, я думаю, можна це питання адресувати його пресслужбі.

— Це ж не особисті питання, а більше про манеру спілкування з підлеглими.

— Я не вважаю правильним про це говорити. У мене були позитивні враження від роботи, від швидкості, динаміки, глибини, коли ми спілкувалися на тему “Запоріжсталі”. Це було толерантне спілкування і дуже професійне.

— Чи правда, що Ахметов дає повну свободу дій підлеглому менеджеру, але якщо КРІ не виконано, то начувайся?

— Побудовано все на доволі високих стандартах, скажемо так, управління, коли глибокий рівень делегування, але є відповідальні за результат.

— За що саме ви відповідали в “Метінвесті”?

— Це була команда людей, яка відповідала за створення холдингу, структурування активів, постановку системи управління. Я починав зі стратегії розвитку групи — керував відповідним департаментом. Тобто, розвивав, готував стратегію корпорації, план подальшого розвитку корпорації, операційної ефективності, структурування і взаємодії з операційними підрозділами, дивізіонами.

— В житті таких великих груп в Україні завжди є етап первинного накопичення капіталу, а вже після цього — певне “окультурювання” накопиченого. У вас не було враження, що ви дотичні до “окультурювання” дуже неоднозначно приватизованого чи надбаного?

— Мені на той момент було 22 чи 23 роки. Я був повністю сфокусований на тому, щоб побудувати свою кар'єру.

— Скільки вам було, коли ви очолили “Запоріжсталь”?

— 28.

— Кров бурлить, відчуття космосу, 28-річний хлопець очолює одне з найбільших підприємств в державі.

— Було, звичайно. Часто дивлюся на багатьох незрілих керівників державних корпорацій, і згадую себе у 28 років. Причому дивно, бо там є ті, кому уже під 50, а поводять себе так, наче їм 28.

— Від яких помилок Ростислав Шурма застеріг би себе 28-річного?

— Я цю сторінку давно для себе перегорнув. Звичайно, щодня робив якісь помилки. Цей вік з одного боку давав якісь великі плюси: сьогодні я б не був настільки, можливо, рішучим і настільки різким в якихось речах, і можливо, мені не так швидко вдалося б змінювати ситуацію. Яскравий приклад — це коли близько 100 озброєних людей з місцевого кримінального угрупування захопили відвали “Запоріжсталі”, а я, залишивши свою охорону, поїхав з ними сам спілкуватися.

— Зі зброєю?

— Я один був, без зброї.

— Як спілкувались?

— Cпокійно. Закінчилося це все тим, що через три години хлопці залишили відвали.

— У вашого колеги з “Криворіжсталі”, індійського керівника заводу, було дуже багато охоронців, і коли він користувався ліфтом на роботі, всі інші паралельні ліфти зупиняли аби його не підірвали. Які засоби безпеки були у вас?

— Значно скромніші. Я не сходив з розуму з цього приводу. У мене була мінімальна необхідна охорона, щоб забезпечити побутову безпеку мене та моєї сім'ї. Я взагалі вважаю, що наявність видимої охорони в будь-кого — це правило поганого тону, крім випадків військового стану.

— Який був найекстремальніший випадок у вашому житті у відносинах з кримінальним світом?

— Є якісь речі, які я б не дуже хотів розказувати.

— Все ж таки.

—  Були ситуації, коли видно було, як кримінальні структури управляли прямо правоохоронною системою. Коли ми вичищали комбінат, масштаб воровства там був просто нереальний. Крали до 10 тисяч тонн металу на місяць. Не доїжджало 15 тисяч тонн лому на місяць. Коли ми наводили порядок, то працівникам середнього рівня палили машини, їх били.

— Чи правда, що саме ви у 2015-му році пропонували задіяти ресурс “Запоріжсталі” для проведення місцевих виборів?

— Це некоректне формулювання.

— Як би ви сказали?

— Це була моя ініціатива спробувати щось цивілізовано змінити в місті в кращу сторону.

— Чи не викликало у вас вже тоді питання до себе, якими є основні цілі “Опозиційного блоку”?

— Якщо ви подивитеся уважно мою біографію, ви звернете увагу, що я ніколи не займався чистою політикою. Я завжди був управлінцем, економістом і фокусувався на адміністративно-управлінських речах. Перше — для мене політична партія була не більше, ніж інструмент досягнення тих чи інших цілей, а ціль була проста — змінити щось на краще в місті.

Друге — серед людей, з якими я взаємодіяв у частині партії, було дуже багато професійних людей, колишніх і чинних директорів заводів. Там взагалі ніколи не було розмови про політику, завжди була розмова про економічні програми розвитку. Я просто в ту сторону не дивився взагалі.

— Чому керівника заводу цікавить, що відбувається в місті?

— А я людина небайдужа в принципі. Я переїхав в Запоріжжя, коли в мене було двоє дітей, третя дитина там народилася. Якщо я чимось займаюся, то я вже займаюся душею. Я просто бачив, який величезний потенціал у міста і наскільки воно запущене. Я щиро вірив, що можу змінити щось на краще. Реальність виявилася трохи іншою і обмежень виявилося набагато більше.

— Етап вашого розлучення з “Метінвестом” відбувся у 2019-му році з формулюванням “за власною ініціативою”. Чи має право на життя версія, що Ростислав Шурма попрощався з “Метінвестом” через те, що групі не сподобалось що ви використовуєте її фінансові і адміністративні ресурси для побудови власної історії, бізнесу?

— Безумовно, в нас виникла до цього моменту певна напруга стосунків з певними окремими менеджерами групи. Це була серія взаємних запитань і претензій. В кожного є своє бачення цієї всієї ситуації. Я щиро вважаю, що я нічого не використовував. Можливо, хтось так вважає. Я так не вважаю.

— Які основні претензії були до вас?

— Я не вважаю, що це коректно передавати. Це було наше внутрішньокорпоративне спілкування, де у двох сторін було різне бачення однієї і тієї ж ситуації, і де ми не знайшли консенсусу. І я дуже радий, що я тоді завершив цей етап свого життя.

Про бізнес брата та скандал з виплатами за “зеленим тарифом”

— В ЗМІ було багато інформації про той період, що брати Шурми — це 245 гектарів землі під сонячні електростанції в Запорізькій області, це півтора гектара землі в Запоріжжі під забудову, це сміттєвий бізнес в Запоріжжі. Що з цього правда?

— Це дешеві провокації та неправда, яку немає сенсу коментувати. Можу сказати одне — весь бізнес, який є у мого брата, він практично побудував з нуля. Він нічого не приватизував, і нічого не відбирав.

— У вас спільний бізнес — 50 на 50?

— Ні, я ніколи не був акціонером цього бізнесу.

— Тобто, брат самостійно побудував бізнес, без вашої участі?

— Я допомагав консультаційно і управлінськи.

— Можливо, ви співвласники “понятійно”?

— Ще раз: мої відносини людські, сімейні з моїм братом — це мої відносини. Я не був і не є акціонером цього бізнесу. Крапка. Тут нема про що говорити. Ні юридично, ні, як ви це називаєте, “понятійно”. У мене з братом є близькі сімейні стосунки, все.

— Скільки ви інвестували у фірму брата?

— Це відображено в декларації. Напевно, на момент кінця 20-го року, по пам'яті, це було по тому курсу, десь ближче до 10 мільйонів доларів.

— Питання, які ми ставимо, пов'язані не з бажанням щось підкреслити, а націлені на заповнення інформаційного вакууму, який є. Якщо ви не відповідаєте на питання, то даєте можливість вийти на перший план пліткам.

— Я і мій брат довго робили корпоративну кар’єру. В один момент ми з ним сіли і проговорили: ми можемо з тобою більше і цікавіше заробляти, тому давай хтось з нас спробує цим зайнятись. У мене була об’єктивно більша зарплата, більша корпоративна посада, плюс він у цей момент був не в Україні, а керував активами за кордоном.

В нього було бажання повернутися в Україну, і тому ми вирішили, що пробувати займатись бізнесом буде він, а я буду надавати йому підтримку у вигляді брідж-кредитування. Ми чітко це визначили. Врешті так і склалось. Я лише давав якісь поради, радив якихось людей, коли він формував команду. Далі там залучались інші партнери, кредити в банках, щоб це все масштабувати. Це все біла, прозора, цивілізована історія.

Якби таких історій було тисячі, країна від цього тільки б виграла. Тому що брат побудував, не знаю скільки зараз точно, сотні мегават в зеленій енергетиці, сотні тисяч квадратних метрів нерухомості, створив купу сервісних компаній. Таким чином були створені тисячі робочих місць, щороку платяться сотні мільйонів податків.

— Було таке у вас з братом, що ви зустрічаєтесь на вихідні і кажете: ну що там, брате, скільки у тебе мегават чи квадратних метрів? Ви ж інвестор.

— Зазвичай, у нас більш глибока професійна дискусія. Ми спілкуємося про тренди в мікроелектроніці чи в регіональній європейській, або близькосхідній політиці, чи про ситуацію в Україні чи глобальних фінансових ринках. Але значно більше ми спілкуємо на сімейні теми, зокрема про дітей.

— Таке спілкування можуть дозволити собі люди, у яких немає проблем в їх безпосередній діяльності.

— Так, є операційні проблеми, їх вирішують. Частково він, частково управлінці.

— Наприклад, відбулась окупація значної частини активів вашого брата в Запорізькій області. Це не питання для обговорення?

— Не обговорювали ми це взагалі. Ви можете цю інформацію перевірити в багатьох інших джерел у сфері енергетики. Я з самого початку розумів, що можуть вигадати потенційний конфлікт інтересів, тому я взагалі не буду втручатися в жодні питання, які стосуються функціонування існуючих зелених потужностей.

Все, що стосується перспективи, де я бачу майбутнє для країни, я із задоволенням буду пропагувати. А все, що стосується адміністрування і будь-яких регуляторних управлінських рішень щодо існуючого парку зеленої енергетики — тут я навіть свою думку не озвучую щоб мене потім ні в чому не звинувачували. І навіть при цьому вигадали історію.

— Як ви оцінюєте ту саму історію з виплатою за “зеленим тарифом” компаніям брата на окупованих територіях?

— Я не бачу смислу це мусолити вже десятий раз. Я давав дуже чіткі, прозорі і конкретні відповіді у рамках інших інтерв'ю. Можу резюмувати, що жодного порушення ні закону, ні морально-етичних норм, ні з мого боку, ні з боку мого брата чи його бізнесу не було. Зараз працює купа правоохоронних органів, в тому числі НАБУ. Я після цієї ситуації протягом тижня повністю розібрався у всіх деталях, що там відбулось.

Нехай розберуться правоохоронні органи. Буде прикро, якщо ці справи затягнуться на місяці, на роки. Там все очевидно абсолютно, хай дадуть вердикт: або висунуть звинувачення тим, хто допустив якісь помилки чи зловживання або закривають кримінальні справи. Головне: щоб їх не тримали роками відкритими для здійснення тиску.

— Ви ж розуміли, що якщо ви отримали посаду такій структурі як Офіс президента, то в будь-якому разі бізнес вашого брата і вашого найближчого оточення буде під посиленою увагою.

— Я розумів, що від мого приходу на цю посаду, скоріш за все, будуть додаткові складності для бізнесу мого брата. І точно не вигоди. Якщо чесно, очікував, що це станеться навіть раніше. Я побачив чітку кореляцію: чим більше ти робиш структурних змін і наступаєш на якісь “шкурняки”, тим більше проти тебе копають і намагаються обливати брудом. Я розумів, що так буде, я це прийняв і готовий якийсь період свого життя віддати, щоб зробити щось добре для країни.

— Як правило, ми не дозволяємо собі лізти в особисте життя, але це швидше питання яке представляє суспільний інтерес, ніж особисте. Де зараз знаходиться ваш брат?

— Саме зараз де він знаходиться, я не знаю, бо він доволі багато подорожує.

— В Україні?

— Наразі — не в Україні.

— Чи правда, що він виїхав до війни і досі не в’їхав?

— Я думаю, що ми зараз з вами зупинимо інтерв'ю, тому що я думав, що у нас з вами спілкування на економічні теми, а ми вже 35 хвилин спілкуємося на предмет особистого життя.

ЕП: В цей момент розмова припинялась.

Про свою роль в Офісі президента та “хороших” українських бізнесменів

— Переходимо до сьогоднішньої вашої діяльності. Яка територія вашої відповідальності в Офісі президента?

— Чітко встановлена посадовими інструкціями. Зробіть офіційний запит, отримаєте відповідь.

— Ви — заступник голови Офісу президента, відповідальний за економічний блок. Ваше прізвище зазвичай звучить в контексті енергетичних підприємств, регулювання бізнесу, податкової реформи, лісової галузі, земельного державного банку. Ми не пам'ятаємо, щоб ваші попередники мали таке широке поле діяльності. Як це пояснити?

— Не мені давати оцінку своїм попередникам. Я просто щиро, маючи непоганий досвід роботи, намагаюсь щось змінити для країни на краще. Якщо я бачу можливості і потенціал навести десь порядок, зупинити якісь схеми, забезпечити якийсь розвиток, не важливо, це нафтова галузь, це лісова галузь, це запуск іпотеки, це прозора приватизація — ці ж речі не просто так з'явилися і запустили — то я це беру і щиро роблю.

Мені не треба за це ніякої слави, подяки. Але мені не потрібно, щоб мене брудом поливали там, коли, навпаки, я щось хороше зробив.

— Ви також включені в роботу з націоналізації активів.

— Це великі індустріальні активи. В мене непоганий досвід управління активами в силу своєї професійної кар’єри. Я надаю часто ті чи інші консультаційні поради менеджменту, як краще зробити, щоб підвищити операційну ефективність: скоротити витрати, збільшити завантаження, залучити інвесторів, вийти на нові ринки. Результат ви бачите.

Була “Укрнафта” — 100 мільярдів вкрадених, нехай правоохоронці розбираються до кінця, зараз ця компанія показала за три квартали поточного року майже 20 мільярдів прибутку. “Ліси України” — помийна яма, де крали десятиліттями всі та ще продовжують красти. Минуло три квартали — 2,5 мільярди прибутку, всі гроші на рахунку, величезна інвестиційна програма. Звідкись же ці мільярди для держави з’явились. Раніше їх просто розкрадали

“Мотор Січ”. Всі кричали — без Богуслаєва цей завод зупиниться. Працює завод, зарплати отримують понад 15 тисяч людей, все на плаву. І так можу ще 10 прикладів навести.

— Вам належать ідея створення ДП “Ліси України” (централізація продажу лісу), створення держкомпанії “Українські розподільчі мережі” (централізація держпакетів акцій обленерго), створення державної НАК “ЕКУ” (централізація послуг з постачання електроенергії). Як боротись з очевидними ризиками того, що таким чином ми як держава переходимо від децентралізованої корупції до централізованої?

— Якраз з такими ризиками корупції простіше працювати. Тому що коли у вас корупція розпорошена в сотнях локацій, спіймати дуже важко. А коли функціонал сконцентрований в одному місці, то достатньо під лупою дивитися в одне місце.

Чому така централізація є більш вигідна? Перше — якість менеджменту і, скажемо так, центр експертизи. В нас дуже багато є спеціалістів на всі руки, експертів широких тем, але дуже мало реальних фахівців в конкретних технічних речах. Коли у вас, умовно кажучи, 10 обленерго, вам потрібно 10 таких керівників і функціональних команд. Коли у вас один холдинг, вам потрібен один такий керівник генеральний і кожен такий керівник по напрямку: закупки, продажі, інжиніринг, технологія і так далі.

Друге — у вас є великі операційні синергії, завдяки яким ви не дублюєте процеси. Третє — боротьба з корупцією. Одна справа, коли у вас десяток чи сотня локацій і в кожному місці щось відбувається і, скоріш за все, на місці хтось із кимось вступає в якийсь зговір. А інша, коли все винесено на видне місце, це сховати набагато складніше.

— Чи можна сказати, що ви на своїй посаді сьогодні відповідаєте за комунікацію влади з великим бізнесом, за те, щоб влада чула бізнес?

— Так, я спілкуюся активно з бізнесом: великим та середнім бізнесом, українським та міжнародним, з директорами і власниками. Важко знайти керівника чи власника великого бізнесу в Україні, з яким у мене немає якоїсь комунікації. З кимось раз в три місяці, з кимось раз на тиждень.

— Цього року у вас відбулась зустріч з бізнесом. Багато хто з них скаржився на тиск з боку правоохоронців. Який результат, отримали від них листи вдячності після цих зустрічей?

— Та я вже зрозумів, що щоб ти не робив, ти ні від кого листи вдячності не отримаєш. Дуже багато фону, наскільки тиснуть, як бізнесу важко, як погано в країні працюється, як правоохоронці знущаються з бізнесу.

Але коли ти йдеш і починаєш розбирати конкретні приклади, то, на превеликий жаль закінчується все тим самим — “так ми ж армії допомагаємо”, “так ми ж взагалі хороші”, “так ми ж маємо право робити все, що хочемо”, не платити податки, отримувати ліцензії без конкурсів, добувати корисні копалини без ліцензії, порушувати якесь цільове призначення земельних ділянок.

— Тобто, вони усі приходили з такими аргументами, пояснюючи свої неправомірні дії?

— 30% приводили такі аргументи. А те, що відбувається в юридичній площині, то в 90% випадків — це такі речі, за які в іншій країні підприємець міг би бути вже у в’язниці.

— До прикладу: у вас був Роман Романчук з “Мультиплекса”.

— Моя оцінка така: безумовно порушення були. В підсумку був знайдений законний компроміс, була укладена угода зі слідством, і я так розумію, що в рамках встановленого законом порядку вони зараз закінчують цей процес. Деталі розголошувати не маю права, можете уточнити їх в компанії напряму.

— Чи правда, що після зустрічі з бізнесом і присутності на ній Олега Татарова, відповідального за правоохоронний блок, “Мультиплекс” стикнувся з новими проблемами і питаннями, пов’язаними з правоохоронцями?

— Ні, неправда. Це все був набір справ, які були до цього. Просто якась частина вже знаходилася на одному етапі процесуальних дій, інша — на підготовчому.

Тут дуже важливо провести межу. От є такі компанії як “Мультиплекс”. Молодці, немає інших слів. Вони побудували бізнес з нуля, створили класну послугу, робочі місця. Це майбутнє нашої держави. Але ж теж треба знайти десь цю межу: це не дає право порушувати закон.

— У влади є ідея створення єдиного органу, який має відповідати за економічні злочини. Минуло вже пів року з того часу, коли про це говорилося. Що зроблено в цьому напрямку?

— Це дуже складне процесуальне питання, яке пов'язане не із законом про Бюро економічної безпеки БЕБ, який намагаються піарити окремі депутати. Воно пов’язане з цілою низкою, напевно, до 10 законодавчих актів. Це і Кримінально-процесуальний кодекс, і закон “Про засади боротьби із організованою злочинністю”, і “Про оперативно-розшукову діяльність”.

Ми зараз з колегами допрацьовуємо весь цей механізм із Міністерством юстиції, із командою юристів Офісу президента для того, щоб, власне, механічно правильно виписати. Розумієте, зареєструвати закон про БЕБ, про проведення конкурсу в БЕБ і бігати з цим прапором, розказувати — тепер все змінилося — ну, нічого не зміниться. Важливо на рівні механіки зробити так, щоб дійсно ці забіги стали неможливими. І ми над цим працюємо, знаходимося, десь в тижні від подачі цього.

— Тобто в найближчі дні можна очікувати?

— В Кабмін. А потім Кабміном в Верховну Раду. Це буде кабмінівський законопроєкт.

Про майбутнє податкової реформи, “чорне” зерно, земельні банки та нові державні корпорації

— Минулого року ви активно просували податкову реформу “10-10-10”, яка пізніше отримала назву “антикорупційної”. Цього року по ній немає ніяких новин. Вона знята з порядку?

— Наша команда і надалі вважає, що це фундаментально правильна реформа, яка дозволить не те що збільшити податкові надходження, а змінить в принципі менталітет ведення бізнесу в Україні. І при цьому не принесе жодних втрат для бюджету.

Наприклад, прийшли правоохоронці в мережу iFEST. Крутий бізнес, побудували з нуля, куча робочих місць. Але в чому проблема? Податки. І правоохоронці в цій всій ситуації праві. Як тут поступити: з одного боку бізнес правильно побудований, а з іншого боку податки потрібно платити, а з третього боку податкове навантаження в 51% на фонд оплати праці, коли ми боремося за кожне робоче місце, це проблема.

Основна логіка в тому, щоб створити одноразово такі умови, які дозволять всій країні перейти працювати в білу. А цифрові гроші, або кешлес, один раз і назавжди змінять культуру несплати податків до культури сплати.

— Логіка зрозуміла. Чому ініціатива зупинилась?

— Є позиція Міжнародного валютного фонду. Вони не готові проговорювати такі речі. Чому вони не бачать достатньо широко і глибоко проблему, я не маю права оцінювати. Мені здається, що це очевидно для будь-якої людини, яка має досвід роботи в бізнесі, яка глибоко розуміє природу української економіки і тих глибинних проблем і процесів, які там відбуваються. Це очевидно і на поверхні.

— Тобто вони розуміють, що ця ініціатива призведе до зниження отриманих державою податків?

— Враховуючи, що вони фізично не знаходяться в Україні, і досі вони не повернулися в Україну, в них немає офісу, в них немає достатньо глибокої експертизи, вони цього просто не розуміють.

Вони вважають, що це призведе до зниження податкових надходжень. Вони рахують виключно прямо арифметично, не аналізуючи глибинну природу процесів, які відбуваються в бізнесі, в економіці. В них дуже лінійний розрахунок: є надходження 100 мільярдів при ставці 20%. Якщо ставка буде 10%, то надходження будуть 50 мільярдів. Вони не враховують те, що 70-80% зарплат в приватному секторі виплачується з оптимізацією податків, просто цього не бачать. Не бачать того, який масштаб несплати податку на прибуток за рахунок різного роду оптимізації.

Тому, на жаль, поки що не складається. Враховуючи те, що ми зараз дуже залежні від зовнішньої фінансової допомоги, ставити під ризик фінансову допомогу буде просто безвідповідально. Хоча і надалі я особисто і команда, яка зі мною працює, вважаємо, що це є фундаментально правильна річ для економіки України. Ми не зупинили роботу, ми допрацьовуємо законопроєкт, шліфуємо певні деталі, воно буде лежати готове для запуску, коли буде вікно можливостей зробити таку справжню структурну реформу.

— Наступне питання стосується “чорного зерна”. За вашими оцінками, скільки валютної виручки не повернули аграрії після експорту?

— Тут до цифр треба ставитись дуже відповідально. Вони варіюються від декількох мільярдів до 20 мільярдів доларів, залежно від методології. Я думаю, час покаже. По багатьох транзакціях ще не наступили строки оплати, багато транзакцій завели в “сіре” поле компанії, позакривавши банківські рахунки і опинилися поза обліком. Але точно ми розуміємо, що йдеться про мільярди.

Ми протягом найближчого місяця-двох встановимо точну цифру і кожного суб’єкта, який цим займався, притягнемо до відповідальності. Економічний блок уряду дуже оперативно відреагував, прийнявши регуляторні рішення, які зараз вже зупинили цю схему.

— Ви розумієте, що за бізнес переважно виводив у такий спосіб виручку?

— От всі думають, що це була якась велика централізована схема. Ні. Якраз питання в тому, що це була абсолютно децентралізована історія, в яку побігли сотні підприємців різного роду, якщо їх так можна назвати.

— Це не великі зернотрейдери?

— Це не великі зернотрейдери. По-перше, це дуже важко адмініструвати, по-друге, є ризики, пов'язані з тим, що ти можеш втратити свою кредитну історію, можеш отримати кримінальні переслідування. Переважно цим займалися несистемні середні компанії. Хоча не виключаю, що окремі великі зернотрейдери, не самі, а їх менеджери, наприклад, могли точково окремі транзакції проводити.

Зараз правоохоронні органи з цим працюють. Дивіться, той, хто цього не робив, може бути абсолютно спокійний. Той, хто це робив — повірте, ми добіжимо до кожного.

— Продовжуючи тему агросектора. Ви також були одним з ідейних натхненників ідеї щодо концентрації державної землі в одній установі, так званого державного земельного банку. Скільки у нас взагалі лишилось державної землі?

— Понад 500 тисяч гектарів.

— Тобто, уже не 750 тисяч га, як раніше озвучували?

—  Може буде всі 800 тисяч. Чому я кажу понад 500 тисяч? Тому що я не впевнений, це буде 650, 720 чи 730. Є земля на окупованих територіях тимчасово, скільки її точно, я не розумію. Якісь землі могли встигнути за ці півроку вивести, допускаю, що якісь десятки тисяч. Тому зараз інвентаризація це все покаже. А далі я чітко розумію, що держава точно буде отримувати 3+ млрд гривень з цієї землі.

— Спочатку треба з Національною аграрною академією наук розібратись, у якої з 400 тисяч га уже може і половини немає. Вони найбільші тримачі державної землі.

— Зрозуміло, що вони найбільші. Але 500+ тисяч га загалом точно буде. Ми хочемо протягом пів року це все закінчити. Я думаю, що перші аукціони з надання землі в користування будуть в січні-лютому, тому що є величезна кількість технічної роботи, пов’язаної з інвентаризацією, передачею цих земель. Це не окремі держпідприємства, це сотні державних підприємств, це сотні тисяч гектарів землі. І я зараз з упевненістю можу сказати, що держава буде щорічно отримувати мільярди гривень. Це буде 3-4 чи 6-8 прозорих аукціони, які все покажуть.

— Земельний банк державної землі — це, до речі, ще один приклад концентрації в одній усіх повноважень. 

— Питання не у створенні державних централізованих підприємств. Питання в концентрації компетенцій і в прозорості в одному місці цих чи інших процесів. І третє, найважливіше, у світовому досвіді. В ЄС є очевидні синергії, коли одна місцева корпорація працює в усіх регіонах. А децентралізація забезпечується уже на рівні корпоративної структури.

— В Україні вже була історія десятирічної давнини, за часів Януковича, коли створювались великі державні монстри. В чому зараз буде принципова різниця з тими компаніями?

— Є дві принципові різниці. Перша — інші цілі у владі. Тоді це все робилося для того, щоб централізовано грабувати державу. Зараз, повірте, у команди президента таких цілей немає, ну це ж видно.

Друга — інструменти прозорості. Ми ж не просто концентруємо. Ми концентруємо і кажемо — дивіться, а тепер всі продажі і закупівлі через онлайн-площадки і закупівлі через біржі. Тепер все відкрито, доступно, є незалежні наглядові ради, якщо буде якась схема, відразу незалежні члени наглядових рад піднімуть прапорець.

— Давайте спробуємо розібрати питання прозорості на прикладі лісів. Я нічого не розумію в цій темі, але як звичайний громадянин бачу на дорогах багато вантажного транспорту з лісом, і видно, що в кращому випадку лише на кожному другому стовбурі є штрих-код, не на всіх. Тобто, ліс крадеться просто на очах. Яким чином цю проблему вирішує централізація управління?

— Ви правильно кажете. Основна схема в чому? Документи зробили на 100 кубів, а де-факто вирубали 150 кубів. Або 50 оформили як “коротиші”, а поїхали повноцінні стволи.

Коли це робив лісгосп на місці, всі були залучені. Зруйнувати це було неможливо. Коли відбулась централізація, у центрального керівника з’являються інструменти — звільнити керівника філії, це не окреме підприємство. Прислати перевірку, що, власне кажучи, зараз і відбувається. Здійснити контрольні закупівлі. До речі, контрольні закупівлі (коли люди намагаються за готівку купити ліс) ми вже почали робити.

— В цій ситуації все зводиться до людського фактора. Немає ж професії “хороший парєнь”. Керівника централізованої компанії має якось контролювати система.

— Те, про що ви кажете, стосується будь-якої системи управління. В будь-якого керівника завжди величезна кількість спокус. Тому створюються запобіжники: додатковий контроль з боку фінансового директора, директора з безпеки.

Є внутрішній аудит, є наглядова рада, є профільне міністерство, які через відповідну пряму комунікацію отримують паралельний потік інформації. Це те, що і будується зараз в рамках більшості державних корпорацій.

Все залежить від цілі і мотивації людей. Відповідно, і уряд, і Офіс президента намагаються формувати кадрову політику таким чином, щоб відбирати людей не лише за професіональним критерієм, а за морально-етичним критерієм, щоб це були люди, які не прийшли грабувати і користуватися своїми службовими повноваженнями для отримання вигоди. А людей, які справді хочуть щось змінити.

Про опалювальний сезон, енергетичні стратегії та залежність енергосектора від ОП

— Щодо опалювального сезону. Наскільки ми до нього готові?

— Я вважаю, що ми доволі добре готові. Давайте підемо по критеріях. Я не всю інформацію, на жаль, можу говорити, оскільки є питання національної безпеки, але акуратно постараюся сказати основні компоненти. Перше — запаси палива, вугілля, газ — нормальна ситуація. Стан обладнання генераційного і трансмісійного — теж ситуація нормальна, тому що вперше за всю історію країна входить повним парком доступних атомних блоків в опалювальний сезон. В опалювальний сезон ми будемо працювати всіма 9 блоками на потужність майже 7,6 гігавата.

По тепловій генерації відновили абсолютну більшість блоків, практично всі блоки, які були зруйновані в частині ТЕС та ТЕЦ. Одиничні блоки залишилися не відновленими.

Друге — передача енергії мережами. В першу чергу трансформатори та ключове обладнання, таке як розподільчі пристрої та вимикачі. Теж доволі значну частину відновили.

— Основні питання з підготовки до проходження сезону відбувається в цьому кабінеті?

— Ні.

— А в якому?

— Є Міністерство енергетики. Не потрібно перебільшувати мою роль. Я фізично багато речей просто не зможу зробити, тому що повинна працювати інституція і вся інфраструктура. Тому що це є десятки, сотні нард по всій вертикалі і ще більше контрольних документів. Я як людина з доволі великим досвідом просто дуже чітко і швидко бачу прогалини в тій, чи іншій програмі, чи плані дій, і я можу сфокусовано на них звернути увагу.

— Але ми звикли, що це функціонал прем'єра, коли він збирає нараду з ключовими відомствами, регуляторними органами, компаніями.

— Так і відбувається. А хто вам сказав, що я наради збираю?

— Наприклад, в нас є документ, в якому зверху написано “Комітет з енергетики”, а знизу стоїть ваш підпис. В цьому документі нарізані задачі для всіх профільних структур в енергетиці, включаючи НКРЕКП, яка за законом незалежна від влади.

— Та це, можливо, документ якоїсь півторарічної давності. Це не комітет, а штаб, який був створений для реагування на кризову ситуацію.

— Зовнішній світ сприймає цей і подібного роду документи як те, що Шурма намагається контролювати взагалі все навколо себе.

— Абсолютно неправильне сприйняття. Намагаюся забезпечити, підштовхнути необхідні інституційні зміни та реформи і намагаюся підказати, де які прогалини можуть бути в процесі управління. А це нормально, що ці прогалини є, тому що система величезна, країна величезна.

Згаданий вами документ прийнятий в розпал війни. Коли почалась війна, взагалі не мало значення, в кого яка посада. Кожен робив, що міг. В перші дні війни я особисто працював годин 48, а може 70 нон-стоп диспетчером, командував, куди що везти, куди хліб, куди продукти харчування, куди засоби гігієни.

В такі кризові ситуації той, хто має необхідні лідерські якості і знання, хто може взяти на себе відповідальність, не оглядається, а бере і робить. Ну так робить будь-який нормальний громадянин держави. І я це робив. Зараз, мені здається, ми знайшли дуже збалансовану формулу взаємодії. От ви мені дайте хоч одного міністра, чи керівника інституції який скаже — “Шурма щось нав’язує, Шурма втручається, Шурма перевищує повноваження”. Наведіть такий приклад.

— Питання не про те що ви щось нав’язуєте. Воно про те, що дуже багато чиновників і управлінців координують свої дії з вами.

— Безумовно, ми радимось з дуже багатьма людьми, координуємося, так і має бути. Не може ж працювати одна гілка влади в одному напрямку, а інша в іншому.

— “Координує” в поганому сенсі слова. Тобто, залежить від вас.

— Це не відповідає дійсності. А координує з точки зору взаємодії — так. Я взаємодію з сотнями, якщо не з тисячами суб’єктів.

— Прокоментуйте свої відносини з прем'єр-міністром Шмигалем. Кажуть, вони складні.

— Ви не вірте чуткам. Мені здається, що в нас дуже продуктивна співпраця. Можливо, якийсь час по первах ми притиралися, але зараз в нас чудова командна робота. Я свою місію бачу дуже просто. В мене є певний досвід і певні знання. Прем’єр-міністр — голова виконавчої влади. Я готовий всіма знаннями, досвідом ділитися з будь-яким керівником для того, щоб підказати, де можна щось зробити краще. Я жодним чином нікого не намагаюся підміняти, втручатися в чиюсь роботу.

— Ще одна ваша ініціатива — “Енергетична стратегія до 2050 року”, яку нещодавно презентували в Лондоні. Питання від стороннього спостерігача: країна, що воює, приїжджає в Англію і розповідає потенційним інвесторам про те, що через 27 років вона бачить себе енергетичним хабом Європи. Чи не логічніше було б презентувати менш амбіційний, приземлений план, на найближчий рік-два?

— В цій стратегії розбито все на декілька проміжків — на цільову картинку, проміжну картинку і перші короткі кроки. Тобто там є на 2, на 3, на 5, 7 років конкретні цифри, конкретні цілі, конкретні розрахунки.

Звідки взявся 2050 рік? З двох речей. Перше: існує офіційний документ “Стратегія енергетичної системи до 2050-го року”, від якого ми відштовхувалися. Друге: енергетика, це про довгі проекти, як в будівництві, так і в експлуатації потім. Кожна цифра дуже детально прорахована, виходячи з конкретних конкурентних переваг, які надає той чи інший сегмент.

Я впевнений, що ми станемо експортером газу, тому що поклади, які є в Україні, і економіка буріння і видобутку газу говорить про те, що ми точно зможемо на 10-15 мільярдів кубів збільшити видобуток газу. Що стосується цифр в зеленій енергетиці, водню, так я вам скажу, деякі цифри з них взяті з Європейської стратегії. По зеленій енергетиці нами теж дуже чітко порахований потенціал.

— Те про що ви кажете, це про стратегію розвитку України, а ви поїхали на захід, який називається “Стратегія відновлення України”. Не логічніше спочатку зробити ставку на відновлення України і акцентувати на цьому увагу інвесторів на найближчі роки?

— Все правильно. Тільки ми не будемо відновлювати вугільні електростанції чи мартенівські печі. Ми будемо будувати нову індустрію.

А нова індустрія що передбачає? Що енергетика у нас “зелена”. Якщо треба відновити виробництво 30 терават годин, то для цього треба побудувати 60 гігават зелених потужностей, а не 10 вугільних електростанцій.

Якщо треба відновити 20 мільйонів тонн виробництв металу, то ми не будуємо 10 нових мартенівських печей, а 10 нових DRI чи HBI заводів з електропечами та станами. Якщо треба відновити виробництво хімії і добрив, то ми будемо будувати не класичний синтез аміаку і природного газу, а будемо дивитися в сторону зеленого аміаку шляхом електролізу і синтезу з азотом.

Саме про такі речі ми говорили. І це є відновлення якраз, тільки правильне індустріальне відновлення.

— “Метінвест” створює програму на 30 років вперед?

— Так, у “Метінвеста”, звичайно, є оцифрована стратегія на 10-15 років вперед.

— З цифрами, з інвестиціями?

— Звичайно. Будь-яка корпорація так працює. Є стратегічний план на 10, 20, 30 років вперед. А є потім покрокові короткострокові інвестиційні плани на рік-три. Чому? Тому що коли ми говоримо про такі інвестиції, то строк їх імплементації мінімум три роки. А строк життя проєктів в таких індустріях як енергетика, логістика, металургія, хімія, машинобудування мінімум 30, зазвичай 50 років.

Більше того, я щиро вірю, що за всіма цими речами, які готувалися в презентації, є дуже сильна економічна і бізнес-логіка. Є єдина річ, яка обмежує імплементацію цього всього — це військові ризики і доступ до ринку. І саме в це сьогодні ми вперлися.

— Я навмисно у вас не питаю про військові ризики, бо в Україні навіть до війни горизонт прогнозування в бізнесі був максимум півроку.

— Неправда. Це не так.

— Мається на увазі, що кожна велика галузь прив’язана до політичної партії, якою цей великий бізнес представлений. Ця політична партія прив’язана до уряду, президента. В цих таборах існують підтабори і все це постійно змінюється.

— Частково для окремих індустрій це була проблема. Тому що є окремі індустрії, які залежні від державних регуляцій. От, наприклад, ми говорили про металургію, металургія не сильно залежна, чи сільське господарство не сильно залежне.

— Енергетика залежна.

— Енергетика більш залежна. І при високій політичній нестабільності, що було характерно для нашої держави протягом 30 років, це була проблема. Це те, що дійсно скорочувало горизонт планування, ну не до півроку, але сильно скорочувало і не давало приймати довгострокові інвестиційні рішення. Тому політична стабільність і стійкість це важлива запорука реалізації саме довгострокових інвестиційних проєктів.

Про конфісковане майно та що буде з “Київстаром”

— Наскільки ви задоволені тим, як відбувається управління конфіскованими активами?

— Поки немає що оцінювати, тому що управління ними, на жаль, поки що якісно не здійснюється. Тобто в нас є такий несистемний процес якогось точечного управління. Десь якісь конкурси АРМА проводить, десь щось передали у Фонд держмайна, десь щось зависло незрозуміло де. Ми плануємо провести велику роботу по систематизації управління й розпорядження цим майном. Що стосується мого бачення, я вважаю, що абсолютно левову частку цього майна потрібно приватизувати.

Неважливо, чи це є Ocean Plaza, чи це гірничо-збагачувальні комбінати, чи якісь торгові мережі, чи якісь заводи по виробництву будівельних матеріалів, виставляти на прозорі відриті аукціони.

— Ви зараз про все державне майно?

— Ні, я говорю зараз про конфісковані та арештовані активи

— Чому ця формула несправедлива для всього державного майна?

— Справедлива.

— Навіщо ми тоді концентруємо державні пакети акцій обленерго в руках одного держпідприємства, тим самим відкладаючи їх приватизацію?

— Ви перескочили на іншу тему. Є активи стратегічні, які держава повинна сконцентрувати і потім приватизовувати в іншому вигляді. Відповідаю на ваше питання на прикладі обленерго. Обленерго потрібно об’єднати в холдинг, і після цього приватизувати значний пакет акцій цього холдингу. В цьому холдингу повинен з’явитися стратегічний партнер і інвестор. Тому що вроздріб обленерго продавати нема смислу. Вони будуть коштувати набагато дешевше.

— Це надзвичайно складна процедура і вона навпаки збільшує і ризики, і непорозуміння. Кожне обленерго, в якому є державний пакет акцій, має власну систему приватних акціонерів, складну систему кредиторки і дебіторки. Якщо ці компанії поєднати в одну, то це все значно ускладнюється.

— Ні, це абсолютно не так. Пакети акцій міноритаріїв це не проблема. Важливо наявність контрольного пакета акцій. Так, є накопичені заборгованості, пов'язані зі схемами цих обленерго. Потрібен час, щоб це все розчистити. Нормальна команда менеджменту з цим всім справиться, це завдання не є складніше, аніж розібратися з такими ж заборгованостями на “Укрнафті”.

От ви зустріли сьогодні керівника цієї компанії, він прекрасний топ-менеджер, який чудово справився з цією задачею. Я впевнений, що на всю мережу обленерго ми так само знайдемо ефективного менеджера.

— Скажіть коротко про “Київстар”, що з ним може бути?

— Там зараз відповідні служби вивчають наявність правової ситуації. Я думаю, що є висока ймовірність прийняття санкцій з подальшою конфіскацією цієї компанії.

— Частки чи повністю?

— Це зараз вивчають юристи. Тобто це не є моє рішення чи чиєсь індивідуальне, це колективний аналіз, який здійснює велика кількість інституцій.

— Чи коректним є твердження, що Ростислав Шурма спить і бачить себе прем’єр-міністром України?

— Абсолютно не відповідає дійсності. Я вже неодноразово відповідав на це запитання.

— Не хочете і не будете прем’єр-міністром, навіть якщо отримаєте таку пропозицію?

— Перше: пропозицій таких не було. Друге: я не хочу жодних державних посад і не планую політичну кар’єру. Коли я прийшов сюди і прийняв пропозицію керівника Офісу, я прийшов не на посаду, а прийшов з конкретною місією: поділитися своїми знаннями і досвідом з державою, допомогти щось змінити.

Мені не потрібні посади, я не планую робити політичну кар’єру.

Усі фото Дмитра Ларіна 

Дмитро РЯСНИЙ, Дмитро ДЄНКОВ