ДАЙДЖЕСТ

Дистанційка знижує продуктивність, креативність та вбиває корпоративну культуру?

[07:20 28 августа 2023 года ] [ Forbes-Украина, 27 серпня 2023 ]

Ось що про це думають дослідники та світові бізнес-лідери. Спойлер: “гібрид” все переможе.

Багато великих босів США хоче, щоб їхні співробітники якомога швидше повернулися у офіси, бо тільки там їхня продуктивність і креативність будуть на максимумі. Та чи мають такі твердження доказове підґрунтя?

Минулого вересня гендиректор міжнародної інвестиційної компанії BlackRock Ларрі Фінк сказав під час інтервʼю про зниження інфляції: “Якби була чарівна паличка і ми могли повернути команди в офіси, побачили б підвищення продуктивності”. А гендиректор медіакорпорації Disney Боб Іґер у листі до всіх співробітників компанії написав, що “нічого не може замінити здатність контактувати, спостерігати і створювати разом із колегами у спільному фізичному просторі”.

Джеймі Даймон, гендиректор найбільшого кредитора США JPMorgan Chase, не приховує своєї неприязні до дистанційної роботи. У 2021-му він сказав, що такий формат “не підходить для молоді, спонтанної генерації ідеї та культури”.

Чи мають вони рацію? Важко сказати. Норми для працівників швидко змінюються, а ПЗ для робочої колаборації постійно оновлюють і вдосконалюють.

Для деяких професій повністю віддалена робота може бути ідеальним варіантом, для інших — джерелом проблем. У випадку “білих комірців” продуктивність дуже важко оцінити, а ті дані, що є, засновані на опитуванні працівників чи академічних дослідженнях нішевих категорій працівників.

Враховуючи це, Forbes поговорив із науковими дослідниками, корпоративними радниками і директорами компаній, щоб визначити що наявні дані чи їхній досвід говорить про віддалену роботу.

Даними по дистанційці чи навпаки?

Одні дані підтверджують скарги директорів про те, що дистанційка знижує продуктивність, шкодить молодим працівникам, зменшує креативність чи вбиває корпоративну культуру. Інші ж вказують на протилежне: зекономлений на дорогу до і з роботи час конвертуються у робочі години, легше втримати працівників з малолітніми дітьми чи літніми людьми під опікою, і створити різноманітніший штат завдяки тому, що пошук працівників не обмежений географією.

Точно можна сказати кілька речей:

Гібридний графік роботи ймовірно переможе.
Недосвідчені працівники найвразливіші до недоліків дистанційної роботи.
Працівники дуже-дуже не хочуть повертатися до роботи в офісах.

Все інше, каже викладач Гарвардської школи бізнесу Ітан Бернстайн, залежить від обставин і контексту. “Мене засмучує той факт, що провідні лідери своїх галузей кажуть “Я знаю, що це правда, бо я знаю, що це правда”. Їхніх співробітників, думаю, це теж засмучує””, — відмічає він.

Продуктивність

Коли пандемія тільки почалася, гендиректори були вражені тим, наскільки продуктивними були їхні підлеглі, працюючи з дому. Три роки по тому вони вже іншої думки, заявляючи, що продуктивність на дистанційці падає. Показовий приклад гендиректора Meta Марка Цукерберга.

Цукерберг у 2020-му: дистанційна робота “дає більше простору для тривалих роздумів” і робить “мене щасливішим і більш продуктивним на роботі”.

Цукерберг у 2023-му: інженери в офісах “виконують більше роботи”, згідно із внутрішнім аналізом продуктивності.

То де ж правда? Можна знайти дослідження, які вказують і на те, і на те. Нещодавня праця стенфордського економіста Ніколаса Блума, в якій він оглядає наявні дослідження з цієї теми, наробила галасу. Науковець згадав працю, яка показує, що дистанційні працівники в середньому демонструють зниження продуктивнсоті на 10%. А от у випадку із гібридним графіком продуктивність залишалася майже незмінною або трохи зростала.

Ларрі Фінк, гендиректор BlackRock: “Думаю, якщо б ми могли чарівним чином повернути всіх до роботи в офісах, ми б побачили підвищення продуктивності”. Фото Getty Images

Але треба звернути увагу на деталі. Дослідження брали до уваги низькооплачуваних працівників, які виконують повторювані завдання, які можна обʼєктивно оцінити — працівників колл-центрів чи тих, хто відповідає за внесення даних. Така вибірка не дає загального уявлення про продуктивність працівників. Крім того, деякі дослідження проводилися за нетипових умов, таких як карантин 2020-го, коли діти вчилися теж дистанційно, що могло вплинути на результати.

Блум також наголосив на тому, що компанії із повністю дистанційним графіком роботи економлять на оренді офісів, демонструють нижчу плинність кадрів і мають доступ до світового (і дешевшого) ринку праці. Такі переваги можуть компенсувати потенційне зниження продуктивності.

“Це ніби сказати, що я ніколи не куплю автомобіль Toyota, бо Ferrari швидша, — пояснює Блум. — Так, але ж Toyota втричі дешевша. Повністю віддалена робота може і на 10% менш продуктивна, але якщо вона на 15% дешевша, то вибір на користь дистанційки буде дуже прибутковим”.

Навіть невелике збільшення часу роботи у офісі може суттєво змінити результативність. У власному дослідженні Блум виявив, що група дистанційних агентів колл-центру, які працювали в офісі раз на тиждень, показала ріст продуктивності на 13%.

Працівники офісу патентів, які збиралися у офісі кілька разів на рік, демонстрували зростання продуктивності, виявив викладач Гарвардської школи бізнесу Радж Чодгурі. А порівняння офісних працівників із тими, хто працює дистанційно двічі на тиждень, показало, що продуктивність, оцінка роботи і підвищення гібридних співробітників майже не відрізнялися чи були трохи кращими.

“Правда така, що гнучкість переможе, але потрібні нові управлінські практики, щоб вдало координувати відвідуваність, — вважає Чодгурі. — Бо є хороший гібридний графік, а є жахливий”.

Креативність

Інноваційність — це ще один аргумент босів, які вважають, що спілкування із колегами у коридорі чи їдальні надихає на нові ідеї.

Та експерти кажуть, що невідомо точно, як саме випадкова розмова біля кулеру запалює іскру креативності. Дослідження давно показують, що люди не спілкуються регулярно зі своїми колегами, які сидять за кілька метрів від них. А згідно із оглядом низки праць дослідників, у людей частіше виникають оригінальні ідеї, коли вони не беруть участі у груповому брейнштормі.

Відкрите ж планування офісу, яке нібито має стимулювати взаємодію між працівниками, має зворотній ефекти. Дослідження Бернстайна показало, що відкритий офіс зменшує особисте спілкування між колегами до 70%, бо люди постійно використовують навушники, уникають зорового контакту і зчитують мову тіла інших. “Норми поширюються швидко, — пояснює вчений. — Якщо відривати людей від роботи, вони дивляться на вас вовком”.

Втім було і дослідження, яке показало, що робота працівників офлайн давала більше цитувань патентів, що може вказувати на те, що “екосистеми” інновацій дійсно важливі.

Інші дослідники розгнівали багатьох, коли їхній експеримент показав, що команда, яка розробляла код дистанційно через відеодзвінки, була менш ефективною, ніж команда, яка працювала разом особисто.

І знову “гібрид” приходить на допомогу. В іншому дослідження викладач Гарвардської школи бізнесу Радж Чодгурі побачив, що команди, які працювали разом офлайн 25-40% часу, демонстрували інноваційніші результати, ніж ті, які проводили у офісі більше чи менше часу. Це не має бути один день на тиждень, каже Чодгурі, адже команди показували хороші результати, коли збиралися особисто всього кілька разів щомісяця.

Наставництво

“Мене дуже непокоїть те, що втрата можливостей карʼєрного розвитку для молоді обійдеться нам дорого у прийдешні роки”, — сказав засновник і гендиректор Citadel Кен Гріффін у 2021-му в контексті розмови про дистанційну роботу.

У цьому питання занепокоєння більш універсальне. В одному дослідженні до пандемії дослідниця Емма Гаррінгтон виявила, що ПЗ-інженери, які сиділи в одному приміщенні зі своїми колегами, отримували на 22% більше фідбеку про свої коди, ніж ті, які знаходилися окремо від своїх колег.

А “упередження присутності” — ідея того, що фізична близькість до колег є перевагою — процвітає. Опитування 800 керівників, яке у 2021-му провела Society for Human Resource Management, виявила, що 42% респондентів під час визначення завдання для підлеглих іноді забувають про дистанційних працівників.

Джеймі Даймон, гендиректор JPMorgan Chase, не приховує своєї неприязні до дистанційної роботи. У 2021-му він сказав, що вона “не підходить для молоді, спонтанної генерації ідеї і для культури” Фото Getty Images

Дослідниця Кімберлі Елсбах давно вивчає “упередження присутності”, або карʼєрні переваги для людей, які працюють фізично в офісах. Її дослідження 2010-го виявило, коли людей бачать на робочому місці, навіть якщо нічого невідомо про якість їхньої роботи, їх вважають надійнішими, а якщо ще й у позаробочий час, то ще надійнішими та відданими.

Все це субʼєктивні характеристики, які повʼязані із просуванням карʼєрною драбиною. Якщо немає обʼєктивнішої оцінки роботи працівника, то дослідження Елсбах “чітко показує, що ті, хто працює не з офісу, можуть не просуватися по карʼєрним сходинкам”.

Постраждати від браку наставництва можуть і ті, хто працює в командах, члени якої перебувають у офісах, але у різних будівлях. Дослідники говорять, що справа не в тому, що віддалених працівників складніше наставляти. Дослідниця Емма Гаррінгтон вважає, що проблема радше у поганих системах наставництва і розвитку, особливо для молодих співробітників. Звісно простіше допомагати людям, які знаходяться поруч із тобою, але компаніям потрібно навчитися обʼєднувати людей і налаштовувати процес із думкою про наставництво.

Культура

Під час пандемії “ми втратили дійсно людський звʼязок у [штаб-квартирі]”, — написав колишній гендиректор Starbucks Говард Шульц.

Корпоративна культура — це невловима штука, якій важко підібрати точне визначення. Технічно, це спільні норми чи цінності компанії. Але багато співробітників вважають культуру синонімом рівноваги між роботою і життям, токсичності їхнього начальника чи наявності крутих розваг у офісі. Все це непросто оцінити.

Опосередкованим індикатором культури може бути те, наскільки міцний звʼязок люди відчувають зі своїми колегами. Тут результати досліджень теж неоднозначні.

Коли Microsoft дослідила робочі звички близько 60 000 працівників до і після переходу на дистанційку, то виявила, що співпраця між командами різних частин кампанії впала на близько 25%.

Окреме дослідження МІТ спілкування в інституті показало, що комунікування між різними дослідницькими підрозділами впало після переходу на дистанційну роботу. Після повернення до гібридного графіку все відновилося.

Втім багато людей і компаній, які залишилися у дистанційному режимі, кажуть про те, що він допоміг культурі або й зовсім на неї не вплинув.

Наприклад, цьогорічне квартальне опитування Slack 10 000 працівників сфери знань. Ті, хто працював у гібридному чи дистанційному режимі, на 57% частіше, ніж постійні працівники офісів, казали, що культура їхньої компанії за останні два роки покращилася.

Платформа для відгуків Yelp, яка закрила всі офіси, окрім одного, в США, у лютому випустила власні дані з цього приводу. Вони не показали значної відсоткової зміни у кількості нових працівників, які сказали, що відчували звʼязок в їхній команді — 95% у 2019-му і 94% у 2022-му.

ПЗ-компанія Atlassian не зобовʼязує своїх співробітників працювати в офісах, а 40% її штату живе за понад дві години їзди від будівлі організації. Вона провела аналіз того, як часто дистанційним працівникам потрібно збиратися, щоб відчувати звʼязок. “Дистанційники”, які іноді особисто збиралися для роботи у команді, на 27% підвищували відчуття звʼязку із колегами.

Дослідження Atlassian показало, що збиратися три рази на рік — це ідеальний варінт для того, щоб не втратити конект. Ніякого особливого відчуття зростання близькості із колегами не відчували ті, хто регулярно працює з офісу.

“Ми зациклюємося на тому, де ми працюємо. Але ж головне — як саме ми виконуємо свою роботу”, — вважає Енні Дін, “голова команд усюди” у Atlassian.